להבין את המסע ההתפתחותי - למה אי אפשר פשוט "לדלג" על שלבים

במאמרים הקודמים הכרנו את המסע ההיסטורי של הארגונים - מלהקות זאבים אדומות ועד חברות ירוקות מונעות ערכים. ראינו איך כל שלב הביא פריצות דרך משמעותיות. עכשיו הגיע הזמן להעמיק: איך בכלל עוברים בין שלבים? מה גורם לשינוי? ולמה זה כל כך מאתגר?

אזהרה חשובה: הסכנה בתיוג

לפני שנצלול פנימה, חשוב להבהיר משהו מהותי. כשאנחנו מדברים על “שלבים” ו“צבעים”, קל מאוד ליפול למלכודת של תיוג אנשים. “הוא כתום”, “היא ירוקה”, “הם עדיין בענבר”. זה לא רק לא מדויק - זה גם מזיק.

למה זה לא עובד ככה?

ראשית: כל שלב הוא לא “טוב” או “רע”

אנחנו נכנסים לבעיות כאשר אנו מאמינים ששלבים מאוחרים הם “טובים” יותר משלבים מוקדמים. פרשנות מועילה יותר היא שהם “מורכבים יותר” בדרכים של התמודדות עם העולם.

לכל שלב יש:

• את האורות והצללים שלו
• את הביטויים הבריאים והלא בריאים שלו
• הקשרים מסוימים שבהם הוא מושלם

כדאי לזהות שכל שלב מותאם היטב למספר הקשרים. למשל:

• אדום מתאים לסביבה כאוטית ומסוכנת שדורשת תגובה מיידית
• ענבר מתאים לתהליכים שדורשים דיוק מוחלט ויציבות (ניתוחים, טיסות)
• כתום מתאים לחדשנות מהירה ותחרות בשוק
• ירוק מתאים ליצירת קהילה ומשמעות

אין שלב “נחות” או “עליון” - יש התאמה או אי-התאמה להקשר.

שנית: בני אדם מורכבים מכדי להיות “שלב אחד”

בני אדם לא פועלים מפרדיגמה אחת למשעי. אנחנו מורכבים להפליא ולא ניתן לצמצם אותנו לשכבה אחת.

כל פרדיגמה כוללת ומבוססת על הקודמות. זה כמו בניין - השלבים המאוחרים בנויים על הבסיס של השלבים המוקדמים. אנחנו לא “משליכים” את הענבר כשאנחנו עוברים לכתום - אנחנו מוסיפים שכבה נוספת.

יש הרבה מימדים להתפתחות אנושית:

• התפתחות קוגניטיבית
• התפתחות מוסרית
• התפתחות פסיכולוגית
• התפתחות חברתית
• התפתחות רוחנית

ועוד… ואנחנו לא מתפתחים בכל אחד מהם באותו קצב.

אדם יכול להיות מתוחכם מאוד קוגניטיבית (חושב בדרכים של תיל) אבל עדיין פועל מתוך פחדים של אדום במערכות יחסים. או להיפך - להיות מאוד מפותח רגשית ורוחנית אבל עדיין להעדיף מבנים ענבריים בעבודה.

כפי שלאלו כותב: “מכווץ אותי לשמוע אנשים אומרים שמישהו הוא ירוק, או כתום, או ענבר. במקרה הטוב, נוכל לומר שבזמן ספציפי אדם ‘פועל מתוך’ סוג אחד של פרדיגמה.”

שלישית: יש מקום להתפתח בתוך שלב

אנו יכולים להתפתח אנכית על ידי שילוב פרספקטיבה משלב מאוחר יותר, אך יש גם הרבה מקום להתפתח אופקית בתוך שלב.

נניח: מהבעה לא סובלנית ומצנזרת להבעה נדיבה ופתוחה של ענבר. שני הביטויים הם ענבר, אבל ההבדל ביניהם עצום. אדם יכול לצמוח באופן משמעותי בתוך אותו שלב, ללא מעבר לשלב הבא.

מה גורם לשינוי שלבים?

אם כל כך קשה לשנות, ואנחנו כל כך מורכבים - מה בכלל גורם לאדם לעבור לשלב חדש?

על פי מחקרים, הטריגר לגידול אנכי תמיד מגיע בדמות אתגר חיים משמעותי שלא ניתן לפתור מתוך המודעות הנוכחית.

דוגמה: המעבר מענבר לכתום

קחו את המעבר מענבר קונפורמיסטי לכתום הישגי.

כאשר אדם מרגיש נאמנות למספר קבוצות (נניח, משפחה, חברים, עבודה וכנסייה) והנורמות משתי קבוצות או יותר מתנגשות, המודעות הקונפורמיסטית אינה מספיק טובה.

משהו לא יכול להיות נכון ולא נכון בו זמנית. המתח הזה יכול להוביל לשני כיוונים:

כיוון א: האדם פשוט בוחר לשחזר מערכת אמונות אחת על ידי שישאר בקבוצה אחת וידחה את השנייה. הוא נשאר בענבר.

כיוון ב: האדם מתחיל לערער על תקפות של חוקים אבסולוטיים. הוא מבין ש“נכון” יכול להיות יחסי. זה פותח את הדלת למעבר לכתום.

מה שחשוב להבין:

לגדול לתוך צורת תודעה חדשה היא תמיד תהליך אישי, ייחודי ואניגמטי למדי.

אי אפשר להכריח מישהו לעשות זאת. אף אחד לא יכול להתפתח בתודעה על פי דרישה, אפילו עם הכוונות הטובות ביותר - אמת קשה למלווים ויועצים, שירצו להצליח לעזור למנהיגי ארגונים לאמץ עולם חשיבה מורכב יותר על ידי כוחות העדפה.

מה שכן אפשר לעשות: ליצור סביבות המעודדות לגדול לשלב מאוחר יותר.

כאשר מישהו נמצא בסביבת עמיתים שכבר רואים את העולם מפרספקטיבה מורכבת יותר, בהקשר הבטוח מספיק לחקור סתירות פנימיות, הסיכויים גבוהים יותר שאותו אדם יבצע את הקפיצה הנדרשת.

התפתחות שלבים מיושמת לארגונים

עכשיו שהבנו שזה מורכב לדבר על אנשים בשלבים, בואו נבהיר מה אנחנו כן מתכוונים כשאנחנו מדברים על “ארגון כתום” או “ארגון ירוק”.

הכוונה למערכות ותרבות, ולא לאנשים.

דוגמה: מערכת שכר

הנה דוגמה פשוטה שמבהירה את ההבדל. נניח שאנחנו מסתכלים על מערכת השכר בארגון:

אם הבוס יכול בחופשיות, לפי דחף, להחליט להעלות או להוריד שכר - זה יהיה תואם לפרדיגמת האימפולסיבית-אדומה.

אם השכר קבוע ומוסכם על פי רמת האדם בהיררכיה (או תעודת האדם) - זה נשמע כמו קונפורמיסט-ענבר.

מערכת המדגישה תגמולים אישיים אם אנשים מגיעים ליעדים שנקבעו מראש - כנראה נובעת מעולם המושגים של הישגיות-כתום.

מיקוד על בונוסים קבוצתיים - יהיה בהתאם לפרספקטיבה הפלורליסטית-ירוקה.

כדי להיות ברור מאוד: כאשר אני מדבר על “ארגון כתום”, איני מתכוון לרמוז שכל האינטראקציות ביומיום בעבודה זו תואמות את הפרדיגמה של הישגיות-כתום, או שכל האנשים בה הגיעו ופועלים בעיקר מתוך פרספקטיבת הכתום.

זה אף פעם לא המקרה.

בכל רגע נתון, אנשים שונים יפעלו משלבים שונים באינטראקציות יומיומיות שלהם. לכן עלינו תמיד להיזהר לא לפשט יתר על המידה ועלינו להיות ברורים באילו תיוגים להתייחס.

המשיכה של מנהיגות - מלמטה למעלה ולהפך

והנה משהו מרתק: ההקשר הארגוני יכול למשוך אותנו למעלה או למטה.

דוגמה מהחיים

נניח שאני מנהלת ביניים המסתכלת על העולם בעיקר מתוך פרספקטיבה של קונפורמיסט-ענבר. הסגנון הטבעי שלי עם מי שנמצא מתחתי יהיה לאינטראקציה בדרך היררכית מאוד, לומר להם בדיוק מה עליהם לעשות ואיך הם צריכים לעשות את זה.

עכשיו נניח שאני עובדת בארגון ירוק, שבו המנהלים שלי מבקשים ממני להעצים את העובדים שבשיפוטי. מסביבי אני רואה מנהלות אחרות שנותנות למי שמתחתיהן הרבה חופש פעולה.

פעמיים בשנה, אני מקבלת משוב 360 מעלות, כולל ממי שנמצא ישירות מתחתי, שאומר לי כמה טוב אני עושה בהעצמה (שיכול להשפיע על הבונוס שלי). כל שישה חודשים, אני מתבקשת לשבת עם הצוות שלי ולדון בכמה טוב אנחנו מצליחים לחיות את הערכים של החברה (שכוללים העצמה).

מה קורה?

בהקשר כה חזק של תרבות פלורליסטית-ירוקה ופרקטיקות, סביר להניח שאושפע מהיכולות וההתנהגויות הניהוליות הירוקות.

ההקשר משך אותי למעלה, גרם לי לפעול בדרכים מורכבות יותר ממה שהייתי עושה באופן טבעי.

ואולי, עם הזמן, כאשר אני מוכנה לזה, ההקשר יעזור לי לגדול ולמעשה להשתלב בפרדיגמה הזו.

הכוח של ארגונים

זהו הכשרון האמיתי של ארגונים: הם יכולים להרים קבוצות של אנשים להשיג תוצאות שהם לא יכלו להשיג בכוחות עצמם.

תובנה זו היא אופטימית בזמנים בהם אנו זקוקים לתודעה של ארגונים ירוקים ותיל כדי להתחיל לרפא את העולם מהפצעים של המודרניזם.

ההיפך גם נכון: ארגון שפועל משלב נמוך יותר יכול למשוך אותנו למטה. אם הסביבה שלנו מעודדת פוליטיקה, תחרות פנימית, ופחד - נמצא את עצמנו פועלים משלבים נמוכים יותר, גם אם באופן אישי אנחנו מסוגלים ליותר.

למה זה חשוב לנו היום?

הבנת המורכבות הזו חיונית אם אנחנו רוצים ליצור שינוי אמיתי בארגונים.

שלושה שיעורים מרכזיים:

1. אל תנסו “לשנות” אנשים

אי אפשר להכריח אנשים לעבור שלבים. מה שכן אפשר זה ליצור סביבה שמזמינה צמיחה. ההתמקדות צריכה להיות על המערכות, התרבות והפרקטיקות - לא על “שיפור” האנשים.

2. ההקשר חזק מהפרט

גם אם יש לנו כמה אנשים מוכשרים שפועלים משלב מתקדם, אם המערכות והתרבות נשארות בשלב נמוך - המערכות ינצחו. ההקשר יימשוך את האנשים למטה.

לכן השינוי חייב להיות מערכתי - לא רק בהכשרה של מנהלים או בשינוי של כמה תהליכים, אלא בשינוי יסודי של המבנים, הפרקטיקות והתרבות.

3. הכירו בערך של כל שלב

במקום לשפוט שלבים כ“מתקדמים” או “מפגרים”, שאלו: איזה שלב מתאים לאתגר הספציפי שעומד לפנינו?

לפעמים נצטרך פעולה אדומה מהירה. לפעמים נצטרך תהליכים ענברים קפדניים. לפעמים נצטרך חדשנות כתומה אגרסיבית. ולפעמים נצטרך הקשבה ירוקה עמוקה.

החוכמה היא לדעת מתי להשתמש במה.

המסע נמשך

“כאשר אתה משנה את הדרך שבה אתה מסתכל על דברים, הדברים שאתה מסתכל עליהם משתנים.” - וויין דייר

הבנת המורכבות של התפתחות אנושית וארגונית מלמדת אותנו ענווה. אין דרך קלה, אין קיצורי דרך, ואין “פתרון” אחד שעובד לכולם.

אבל יש משהו מרגש בהבנה הזו: כל רגע הוא הזדמנות לצמיחה.

כל משבר, כל מתח, כל קונפליקט - אלו יכולים להיות הרגעים שמזמינים אותנו לפרספקטיבה רחבה יותר, למורכבות גדולה יותר, לחכמה עמוקה יותר.

איך זה נוגע אלי אישית

כשאני חושבת על המסע שלי, אני רואה כמה פעמים הייתי בטוחה שאני “מבינה” - רק כדי לגלות שיש עוד שכבות, עוד מורכבות, עוד מקום לגדול.

בשנים הראשונות של האקטיביזם שלי, הייתי די בטוחה שאני יודעת מה “נכון” ומה “לא נכון”. היה לי ברור מי ה“טובים” ומי ה“רעים” במערכה החברתית. זה היה פשוט, ברור, ונתן לי הרבה אנרגיה.

אבל ככל שהמשכתי, התחלתי לראות את המורכבות. התחלתי להבין שגם אנשים שלא הסכמתי איתם פעלו מתוך כוונות טובות, מתוך ההבנה שלהם את העולם. התחלתי לראות איך המערכות מעצבות אותנו, איך ההקשר משפיע על הבחירות שלנו.

וכשהקמתי את “בית פיות” - בית שיתופי ומרכז קהילתי - התנסיתי בדיוק במה שלאלו מתאר. ראיתי איך אנשים שונים פועלים משלבים שונים, איך המתחים בין פרדיגמות שונות יוצרים קונפליקטים, ואיך לפעמים ההקשר שיצרנו משך אנשים למעלה לדרכים חדשות של להיות.

הלקח הכי גדול? ענווה. אני לא יודעת הכל. אני עדיין לומדת, עדיין גדלה, עדיין מגלה את המורכבות. וזה בסדר. זה בעצם יפה.

במאמר הבא נתחיל לדבר על השלב שמעבר לירוק - תיל אבולוציוני. נכיר את המסע הפנימי שמאפשר את המעבר הזה, ואת השינויים העמוקים בתודעה שהוא מביא איתו.