מאינפרא אדום לירוק - כיצד ארגונים התפתחו לאורך ההיסטוריה?

הערה למתחילים: זהו מאמר ארוך מהרגיל - הוא מכסה אלפי שנים של התפתחות ארגונית, מלהקות זאבים ועד לחברות משפחתיות מודרניות. המסע הזה הוא עמוד השדרה להבנת מה שיבוא אחר כך - ארגוני התיל החדשים.

אם אין לכם זמן לקרוא הכל עכשיו, אל דאגה - במאמר הבא תמצאו “ספר כיס” קצר עם טבלה מסכמת וסקירה מהירה של כל השלבים. אבל אני ממליצה בחום לחזור ולקרוא את המסע המלא כשיהיה לכם זמן - הוא באמת שווה את זה.

במאמר הקודם הכרנו את המסע האישי שהוביל אותי לגלות את עולם ארגוני התיל, ואת החזון הגדול שמניע את סדרת המאמרים הזו. עכשיו הגיע הזמן לצאת למסע היסטורי מרתק - להבין איך הארגונים האנושיים התפתחו לאורך אלפי שנים, ואיך כל שלב הביא איתו דרך חדשה לחלוטין של שיתוף פעולה.

איך נראים הארגונים של העתיד? כדי להבין לאן אנחנו הולכים, עלינו קודם להבין איך הגענו לכאן. הסיפור של התפתחות הארגונים האנושיים הוא למעשה הסיפור של התפתחות התודעה האנושית עצמה.

כשאנחנו מסתכלים על ההיסטוריה, אנחנו יכולים לזהות שלבים ברורים בהתפתחות הארגונים. כל שלב הביא איתו מודל ארגוני חדש, עם דרכים חדשות לחשוב על כוח, מבנה ומטרה. וכל מעבר היה מהפכה אמיתית בתחום שלו.

למה דווקא צבעים ושמות?

ייתכן שתשאלו את עצמכם - למה לאלו בחר להשתמש בצבעים ובשמות לתיאור שלבים ארגוניים?

לאלו לווה את מערכת הצבעים מהתיאוריה האינטגרלית של קן ווילבר, שמשתמשת בצבעים לתיאור שלבי התפתחות התודעה האנושית. לאלו עצמו מדגיש שהדרך בה הוא מתאר את השלבים נובעת מסינתזה אישית של עבודות חוקרים שונים, ולכן לא בהכרח תואמת לחלוטין את התיאוריה האינטגרלית.

הוא בחר לכל שלב גם שם וגם צבע: השמות (כמו “אימפולסיבי-אדום” או “אבולוציוני-תיל”) נבחרו כדי לתפוס היבט מרכזי של כל שלב, בעוד הצבעים מספקים דרך קלה לזיהוי ולזכירה. מערכת זו יצרה שפה משותפת וויזואלית לדבר על דרכים שונות בהן ארגונים וחברות יכולים לתפקד.

טרום ההיסטוריה - הארגונים האינפרא אדומים

חיות רבות - קופים, דבורים, נמלים, דולפינים ועוד, אפילו פטריות וצמחים - מתארגנות בקבוצות. גם אנחנו, משחר האנושות, התארגנו בקבוצות. לפני שבני האדם פיתחו שפה מורכבת או חקלאות, היו להם כבר צורות ארגון פרימיטיביות.

פרדריק לאלו בספרו מתחיל מהשלב האינפרא אדום - עידן זכר האלפא וההישרדות הגולמית. אך לצידו חשוב לזכור שיש תיאוריות רבות על חיים הרמוניים ושוויוניים של שבטי לקטים-ציידים עתיקים, תרבויות מטריארכליות ללא היררכיה, יישובים שהתנהלו ללא סחר ובהרמוניה מלאה עם הטבע.

אפשר לדמיין איך בני אדם ראשונים התארגנו ושיתפו פעולה סביב מדורת הלילה, איך חילקו משימות בלקיטה ובציד, איך דאגו יחד לילדים ולזקנים. היו אלה ארגונים פרימיטיביים אמנם, אבל ארגונים בכל זאת.

אבל מאז המהפכה החקלאית, כ-10,000 שנה לפני זמננו, משהו השתנה ביסודות. בני האדם החלו להתרכז, לצבור רכוש, לתכנן לטווח ארוך. ועם זה החל המסע הארגוני שמגיע עד היום.

הארגונים האדומים - עולם של כוח גולמי

מטאפורה מנחה: להקת זאבים

הארגונים הראשונים שאנחנו מכירים מההיסטוריה הכתובה היו אדומים לחלוטין. תארו לכם שוק בעיר עתיקה: רעש, צרחות, מתחים. מנהיג אחד בראש הכנופיה, כולם יודעים שהוא הבוס כי הוא הכי חזק או הכי אכזרי. אין חוקים, אין תהליכים - יש רק כוח גולמי.

המטבע של העולם האדום הוא כוח. אם אני חזק ממך, אני יכול לדרוש שצרכיי יסופקו; אם אתה חזק ממני, אכנע בתקווה שתדאג לי. הדבק שמחזיק את הארגון האדום יחד הוא השימוש המתמשך בכוח ביחסים בין-אישיים. להקות זאבים מספקות מטאפורה טובה: בדומה ל“זאב האלפא” שמשתמש בכוח כשצריך כדי לשמור על מעמדו בלהקה, צ’יף של ארגון אדום חייב להפגין כוח מוחץ ולכופף אחרים לרצונו כדי להישאר בתפקידו.

הפריצה המהפכנית של האדום: 

עם ההבדלות של האגו, מתאפשרת חלוקת תפקידים אמיתית - במילים אחרות, חלוקת עבודה משמעותית. יש כעת מנהיג, ויש חיילים פשוטים. העבדות נכנסת לתמונה בקנה מידה גדול, עכשיו שניתן לבודד משימות ולתת אותן לאויבים משבטים שכנים שהובסו והוכנסו לעבדות. סמכות פיקודית ברורה מאפשרת לראשונה להפעיל ארגונים גדולים יותר מקבוצות משפחתיות קטנות.

מה שמעניין בארגונים האלה זה שהם עדיין קיימים היום. כנופיות פשע מודרניות, חלק מהמיליציות, ואפילו חלק מהארגונים הצבאיים במשימות מיוחדות - כולם עובדים על אותו עיקרון. “תעשה מה שאני אומר, עכשיו, ואל תשאל שאלות.”

היתרון הגדול של הארגונים האדומים הוא מהירות התגובה. אין ועדות, אין דיונים ממושכים, אין שכבות ביניים. הבוס מחליט - כולם נעים. בסיטואציות מסוכנות או דחופות, זה יכול להיות יתרון עצום.

אבל יש גם חסרון קטלני: הם חיים רק את הרגע הנוכחי ובפחד מתמיד. כל ההתמקדות היא על הטריטוריה הנוכחית, על הישרדות מיידית. אין תכנון לטווח ארוך, אין בנייה של משהו שיחזיק מעמד. וכשהבוס נופל או נעלם - הארגון מתפרק תוך שעות.

המהפכה הענברית - הולדת הציביליזציה

מטאפורה מנחה: הצבא

ואז, לפני כ-6,000 שנה, קרה משהו מדהים. בני אדם למדו לחשוב לטווח ארוך. רגע אחד הם חיו רק את הרגע הנוכחי, וברגע הבא הם יכלו לתכנן את הקטיף הבא, לבנות פירמידות שייקחו דורות להשלמה, ולחשוב על מה יקרה לילדיהם ולנכדיהם.

זו הייתה מהפכה של ממש. פתאום אפשר היה לבנות מקדשים שיחזיקו מעמד אלפי שנים, לכתוב חוקים שיחולו על דורות, ליצור מערכות ממשל מורכבות. הארגונים הענבריים נולדו.

בפרדיגמה הענברית, העולם הופך להיות מובן דרך עדשה חדשה. קן ווילבר מתאר זאת כך: הדאגה והעניין מורחבים ממני לקבוצה - אבל לא מעבר לכך! אם אתה חבר בקבוצה - חבר במיתולוגיה שלי, באידיאולוגיה שלי - אז גם אתה “נושע”. אבל אם אתה שייך לתרבות אחרת, לקבוצה אחרת, למיתולוגיה אחרת, לאל אחר, אז אתה ארור.

ישנם חוקים בלתי משתנים שיוצרים עולם צודק, שבו דברים הם או נכונים או שגויים. עשה את הדבר הנכון ותתוגמל, בחיים אלה או בבאים. עשה או אמור את הדברים הלא נכונים, ותיענש או אפילו תגורש מהקבוצה - ואולי תסבול בעולם הבא.

פריצות הדרך של הענבר:

פריצה 1: פרספקטיבה ארוכת טווח (תהליכים יציבים)

הצבא הוא הדוגמה הקלאסית לארגון ענברי. שרשרת פיקוד ברורה - כל אחד יודע בדיוק למי הוא מדווח ומי מדווח לו. תהליכים מתוקננים לפרטי פרטים - איך מקבלים פקודה, איך מעבירים מידע, איך מתנהלים במצב חירום.

הכנסייה הקתולית היא הדוגמה הענברית למצוינות עבור העולם המערבי - 2,000 שנה של אותה היררכיה בסיסית: האפיפיור בראש, הקרדינלים, הבישופים, הכמרים, והמאמינים. תהליכים מוגדרים לכל דבר. ובגלל הארגון המדהים הזה, הכנסייה שרדה את נפילת האימפריה הרומית, את ימי הביניים הקשים, את הרפורמציה, ואת שתי מלחמות עולם.

המפתח? כל אדם יכול להיות מוחלף על ידי אחר שלוקח על עצמו את אותו תפקיד בתהליך. אפילו המנהיג ניתן להחלפה. זו יציבות חסרת תקדים.

פריצה 2: גודל ויציבות (היררכיות פורמליות)

תכנון וביצוע מופרדים בקפדנות: החשיבה מתרחשת למעלה, העשייה למטה. כפי שהנרי פורד אמר בציניות: “למה זה שבכל פעם שאני מבקש זוג ידיים, הם מגיעים עם מוח מחובר?”

החברה כבר לא צריכה לשמור מפני איומים וסכנות שעלולים להגיע באופן בלתי צפוי מכל כיוון. אנחנו פשוט צריכים לעקוב אחר החוקים. יש דרך נכונה אחת.

המחיר הכבד:

המסכה החברתית - היציבות החברתית באה במחיר של עטיית מסכה, של למידה להתרחק מהטבע הייחודי שלנו, מהרצונות, הצרכים והרגשות האישיים שלנו; במקום זאת, אנחנו מאמצים עצמי המקובל חברתית.

“אנחנו מול הם” - כדי להסיט מאבקים פנימיים, בתוך קבוצה, בעיות וטעויות מואשמות באופן שגרתי באחרים.

**היתרון: **

שייכות מוחלטת - העובדים “שייכים” לארגון: סוכנויות ממשלתיות, ארגונים דתיים, בתי ספר ציבוריים, והצבא - עדיין מחזיקים בתעסוקה לכל החיים כנורמה מרומזת או מפורשת שלהם. עבור אלה שמרגישים לא מסופקים בארגוני ענבר ומחליטים לעזוב, זהו לעתים קרובות תהליך כואב - דומה להשלת חיים ישנים והצורך להמציא חדשים.

הפריצה הכתומה - המירוץ לחדשנות

מטאפורה מנחה: המכונה

עם המהפכה התעשייתית, לפני כ-250 שנה, קרתה מהפכה נוספת. בני אדם גילו שהם יכולים למצוא דרכים יותר טובות לעשות דברים. שלא הכל נכתב באבן. שאפשר להתחרות, לחדש, ולנצח.

זו הייתה הולדת הארגונים הכתומים.

העולם מציג פנים חדשות. אנחנו כבר לא רואים אותו כיקום קבוע הנשלט על ידי חוקים בלתי משתנים, אלא כמנגנון מורכב, שאת פעולותיו הפנימיות וחוקי הטבע שלו ניתן לחקור ולהבין. אין נכון ומוטעה מוחלטים, אם כי ברור שיש דברים שעובדים טוב יותר מאחרים.

אפקטיביות מחליפה את המוסר כאמת מידה לקבלת החלטות: ככל שאני מבין טוב יותר את הדרך שבה העולם פועל, כך אני יכול להשיג יותר; ההחלטה הטובה ביותר היא זו שמביאה לתוצאה הגבוהה ביותר. התכלית בחיים היא להתקדם, להצליח בדרכים המקובלות חברתית, לשחק בצורה הטובה ביותר עם הקלפים שחולקו לנו.

תארו לכם את הרגש של המהנדס הראשון שהצליח לייצר כותנה במכונת קיטור פי 10 יותר מהר מאשר באופן ידני. או את ההתרגשות של היזם הראשון שפתח קו ייצור שהפחית את עלויות הייצור בחצי. פתאום הבינו שאפשר למדוד דברים, לשפר אותם, להתחרות עליהם.

הארגונים הכתומים הם אלה שיצרו את העולם המודרני שאנחנו מכירים. המכוניות שאנחנו נוהגים בהן, הטלפונים שאנחנו מחזיקים, האינטרנט שאנחנו משתמשים בו - כל זה נוצר בארגונים כתומים. גוגל, אמזון, אפל, מיקרוסופט - כולם התחילו ככתומים טיפוסיים.

פריצות הדרך של הכתום:

פריצה 1: חדשנות

מנהיגים של ארגונים כתומים אומרים ששינוי וחדשנות אינם איום, אלא הזדמנות. הם המציאו מחלקות שלא היו קיימות: מחקר ופיתוח, שיווק וניהול מוצר.

ארגוני ענבר מונעים לחלוטין מתהליכים; ארגונים כתומים מונעים מתהליכים ופרויקטים. ארגונים כתומים שומרים על הפירמידה כמבנה הבסיסי שלהם, אבל הם קודחים חורים בגבולות הפונקציונליים וההיררכיים הנוקשים בעזרת קבוצות פרויקטים, צוותים וירטואליים, יוזמות חוצות-ארגון, פונקציות מומחים ויועצים פנימיים, כדי להאיץ תקשורת ולעודד חדשנות.

פריצה 2: אחריותיות (Accountability)

פיקוד ושליטה של ענבר הופכים לחיזוי ושליטה כתומים. חלקים גדולים יותר של הארגון חייבים לקבל מרחב תמרון וצריכים להיות מועצמים ולזכות לאמון לחשוב ולבצע.

כיצד? להגדיר יעדים (לחזות) ולעקוב (לשלוט): תכנון אסטרטגי, תכנון לטווח בינוני, מחזורי תקצוב שנתיים, מדדי ביצועים מרכזיים, וכרטיסי ציונים מאוזנים. אנשים מונעים על ידי הצלחה חומרית, ולכן יש תהליכי תמריצים כדי להניע עובדים להשיג את היעדים שנקבעו.

לעובדים ניתן מרחב לממש את היצירתיות והכישרון שלהם והחופש להחליט כיצד הם רוצים להשיג את יעדיהם, מה שיכול להפוך את העבודה למעניינת הרבה יותר.

הבעיה? הפחדים של האגו לעתים קרובות מערערים כוונות טובות. בפועל, הפחד של מנהיגים לוותר על שליטה גובר על יכולתם לתת אמון, והם ממשיכים לקבל החלטות בדרג גבוה שהיו יכולות להיות טובות יותר בידי אנשים נמוכים יותר בהיררכיה.

פריצה 3: מריטוקרטיה (שלטון הכישרון)

כל אחד יכול לטפס במעלה הסולם, ואף אחד אינו נועד מראש להישאר במיקומו. יש לפתח את הכישרון של כל אדם וכל אחד צריך להיות ממוקם במשבצת בתרשים הארגוני שבה הוא יכול לתרום בצורה הטובה ביותר לכלל.

זוהי פריצת דרך בצדק חברתי. היא נותנת לאנשים את האפשרות לבחור, לפחות עקרונית, את העיסוק המתאים ביותר לכישרונותיהם ושאיפותיהם.

המעבר? הזהות שלנו כבר אינה מתמזגת עם הדרגה והתואר שלנו; במקום זאת היא מתמזגת עם הצורך שלנו להיראות מוכשרים ומצליחים, מוכנים לקידום הבא.

הצללים של הכתום

אנחנו מדברים על ארגונים כמכונות - יחידות ושכבות, קלט ופלט, יעילות ואפקטיביות. זה מרגיש חסר חיים וחסר נשמה. העדפת משימות על פני מערכות יחסים.

תאוות בצע תאגידית, קוצר ראייה פוליטי, מינוף יתר, צריכת יתר, וניצול חסר אחריות של משאבי כדור הארץ והמערכות האקולוגיות שלו. האגו שלנו מגיע לשיא השליטה שלו בשלב זה כאשר אנו משקיעים בו את כל תקוותינו להישג והצלחה. ‘יותר’ נחשב בדרך כלל ‘טוב יותר’.

“חדשנות שיצאה מדעתה” - יוצרת צרכים, מזינה את האשליה שיותר דברים שאנחנו לא באמת צריכים יעשו אותנו מאושרים. זה לא בר-קיימא מבחינה פיננסית ואקולוגית.

עבודה בארגונים כתומים יכולה להיות כלי לביטוי עצמי והגשמה. אבל כאשר שנה אחר שנה הכל מסתכם ביעדים ומספרים, אבני דרך ומועדי יעד, ועוד תוכנית שינוי ויוזמה חוצת-ארגון, חלק מהאנשים לא יכולים שלא לתהות על המשמעות של הכל ולכמוה למשהו יותר.

הגל הירוק - מחפשים את הקהילה

מטאפורה מנחה: המשפחה

בשנות השישים והשבעים, כשצעירים הסתכלו על החברות הגדולות שהוריהם עבדו בהן ושאלו “רגע, זה כל מה שיש?”, החל לצמוח סוג חדש של ארגון. הארגונים הירוקים.

פרדיגמה פלורליסטית-ירוקה מודעת היטב לצל של הכתום על אנשים וחברה: האובססיה החומרנית, אי השוויון החברתי, אובדן הקהילה. יש יותר בחיים מהצלחה או כישלון.

היא מדגישה שצריך לכבד את כל הפרספקטיבות באופן שווה. היא שואפת להגינות, שוויון, הרמוניה, קהילה, שיתוף פעולה והסכמה. לא מה נכון עבורי או עבור השבט שלי, אלא מה הוגן ונכון וצודק לכל בני האדם, ללא קשר לגזע, מין, מעמד או אמונה.

מערכות יחסים מוערכות יותר מתוצאות. בעוד שהשיגיות-כתום שואפת לקבל החלטות מלמעלה למטה, בהתבסס על נתונים אובייקטיביים, הכוונה ממומחים והדמיות, הפרדיגמה הפלורליסטית-ירוקה שואפת לתהליכים מלמטה למעלה, אוספת מידע מכולם ומנסה להביא דעות מנוגדות לעבר הסכמה סופית.

פריצות הדרך של הירוק:

פריצה 1: העצמה

ארגונים ירוקים שומרים על מבנה היררכי מבוסס כישרון של הכתום, אבל דוחפים את רוב ההחלטות כלפי מטה לעובדים בחזית שיכולים לקבל החלטות משמעותיות ללא אישור הנהלה.

המנהיגים הירוקים לא צריכים להיות פותרי בעיות חסרי רגש (כמו בכתום); הם צריכים להיות מנהיגי שירות, להקשיב למי שמתחתיהם, להעצימם, להניעם ולפתחם. הרבה זמן ומאמץ מושקעים בעזרה לאנשים להיות מנהיגי שירות:

• המועמדים למשרות ניהול נבדקים בזהירות: האם הם מוכנים לשתף כוח? האם הם ינחו בענווה?
• ארגונים ירוקים משקיעים חלק גדול מהתקציב בהכשרות למנהלים חדשים
• המנהלים מוערכים על בסיס משוב של 360 מעלות
• בכמה חברות חדשניות, המנהלים אינם ממונים מלמעלה, אלא מלמטה: העובדים בוחרים את הבוס שלהם

פריצה 2: תרבות מבוססת ערכים ותכלית מעוררת השראה

תרבות חזקה ומשותפת היא הדבק שמחזיק ארגונים מעצימים מלהתפרק. יש אמון בעובדים בחזית לעשות את ההחלטות הנכונות, בהנחיית מספר ערכים משותפים, ולא על ידי ספר חוקים עבה.

מנכ“לים של ארגונים ירוקים טוענים שקידום התרבות והערכים המשותפים הוא משימתם העיקרית. התמקדות בתרבות מרימה למשאבי האנוש תפקיד מרכזי.

פריצה 3: פרספקטיבת בעלי עניין מרובים

לעסקים יש אחריות לא רק למשקיעים, אלא גם למנהלים, עובדים, לקוחות, ספקים, קהילות מקומיות, חברה בכללותה ולסביבה. תפקיד המנהיגות הוא לבצע את האיזונים הנכונים כך שכל בעלי העניין יוכלו לשגשג.

אחריות חברתית היא לעתים קרובות הליבה של המשימה שלהם. ארגונים ירוקים עובדים עם ספקיהם במדינות מתפתחות כדי לשפר את תנאי העבודה המקומיים ולמנוע עבדות ילדים; הם מנסים להפחית את טביעת הרגל הפחמנית שלהם ואת השימוש במים; הם שואפים למחזר את מוצריהם ולהפחית את האריזות.

המשפחה כמטאפורה - העובדים הם חלק מאותה משפחה ובתוכה יחד, מוכנים לעזור זה לזה ולהיות שם אחד לשני.

המגבלות של הירוק

הפרספקטיבה הפלורליסטית-ירוקה לא נוחה עם כוח והיררכיה. באופן אידיאלי, היא תרצה לבטל את שניהם לחלוטין. אבל הגעה להסכמה בין קבוצות גדולות של אנשים היא קשה מאוד. משחקי הכוח פורצים מאחורי הקלעים. כוח לא ניתן פשוט להעלים.

יחסו של הירוק לחוקים הוא אמביוולנטי ומבולבל: החוקים תמיד מסתיימים כהשראה אקראית ולא הוגנת, אך ביטול החוקים לגמרי מתגלה כבלתי מעשי ופותח את הדלת להתעללות.

הבנות חשובות על השלבים

לפני שנמשיך הלאה, חשוב להבהיר כמה נקודות מרכזיות:

ראשית, כשאנחנו מדברים על “ארגון כתום” או “ארגון ירוק”, אנחנו מדברים על המערכות, התרבות והפרקטיקות של הארגון - לא על האנשים בו. בכל ארגון יש אנשים בשלבי התפתחות שונים. מה שקובע את “צבע” הארגון הוא המבנים והתרבות השולטים בו.

שנית, אין שלב “טוב” או “רע”. כל שלב מותאם באופן מושלם לסוג מסוים של הקשר וסביבה. ארגון אדום עשוי להיות בדיוק מה שצריך בסביבה כאוטית ומסוכנת. ארגון ענברי עשוי להיות אידיאלי לתהליכים שדורשים יציבות מוחלטת. המפתח הוא התאמה בין השלב להקשר.

שלישית, השלבים הישנים לא נעלמים. הם נשארים בתוכנו ובתוך הארגונים החדשים. גם ארגון ירוק מתקדם לפעמים צריך לפעול באדום (במשבר חריף), בענבר (לביצוע מורכב) או בכתום (ליעילות). החוכמה היא לדעת מתי להשתמש באיזה שלב.

למה חשוב להבין את זה היום?

בעולם שמשתנה במהירות מטורפת, הבנת שלבי ההתפתחות הופכת קריטית. כל ארגון צריך לשאול את עצמו: באיזה שלב אנחנו נמצאים? איזה יתרונות זה נותן לנו? איזה מגבלות זה יוצר? והכי חשוב - האם הגיע הזמן לשלב הבא?

הארגונים שיצליחו לעשות את המעבר הבא ראשונים יקבלו יתרון תחרותי עצום. הארגונים שיתעקשו על הדרכים הישנות עלולים לגלות שהעולם השתנה מתחתיהם.

אבל המעבר הזה הוא לא רק עניין של יעילות עסקית. זה עניין של הישרדות האנושות ויכולתנו להתמודד עם האתגרים הגלובליים של המאה ה-21.

ייתכן שהתשובה מצויה בארגונים שכבר החלו לפעול ברמת תודעה חדשה לגמרי - רמה שפרדריק לאלו מכנה “תיל אבולוציוני”. ארגונים שמצליחים לשלב את כל הטוב מהעבר עם פריצות דרך מהפכניות לחלוטין.

מה הלאה? התפיסה שלי על המסע הזה

בתור פריקית של הגישה המערכתית, אני אוהבת את ההתבוננות על האנושות מפרספקטיבה של התארגנויות. מצד אחד אני עורגת לאגדות שבטיות של חיים הרמוניים, ומצד שני אני רואה בבירור שמאז המהפכה החקלאית, הגישה של לאלו מייצגת את רוב האנושות.

מגמת השיפור הזאת נוטעת בי תקווה. אנחנו לא נישאר בשלב המכונות לנצח. כשקראתי את הפרקים הללו, חשבתי לעצמי: “נו… מה מחכה לנו בשלב הבא?”

כל שלב בנה על הישגי השלב הקודם אבל הוסיף משהו חדש ומהפכני. הירוקים לא זרקו את כל החדשנות של הכתומים - הם הוסיפו עליה מימד אנושי. הכתומים לא ויתרו על הארגון של הענבריים - הם הוסיפו עליו גמישות ומריטוקרטיה.

וכל מעבר נראה בזמנו כמו דבר בלתי אפשרי. מי היה מאמין שלורדים פיאודליים יסכימו לוותר על הכוח המוחלט שלהם? מי חשב שאפשר לנהל חברה בלי מנהל שיושב ליד כל עובד ומפקח עליו?

אבל זה קרה. ובכל מעבר, החברות שהסתגלו ראשונות זכו ביתרון תחרותי עצום. החברות שהתעקשו על הדרך הישנה פשוט נעלמו.

והנה אנחנו היום, בתחילת המאה ה-21, עומדים בפני אתגרים חדשים לגמרי: מורכבות עולמית שמערערת על הגיונות ישנים, קצב שינוי מטורף שהופך ידע לבלתי רלוונטי תוך חודשים, ציפיות חדשות מהעובדים שרוצים משמעות ולא רק משכורת, ומשברים כלל-עולמיים כמו שינוי האקלים שדורשים שיתוף פעולה ברמה חסרת תקדים.

השאלה הגדולה היא: האם הגיע הזמן לשלב הבא?

במאמר הבא: “ספר כיס - השלבים בקצרה” - נעשה סיכום מהיר ונגיש של כל השלבים עם טבלה מסכמת. מושלם למי שרוצה תמונת על, או למי שצריך להזכיר את עצמו במהירות.

ובמאמר שאחריו נעמיק בשאלה איך בכלל עוברים בין שלבים - מה מעורר את השינוי, איך הוא מתרחש, ולמה זה כל כך מאתגר.