התמקדות בתפיסות, תרבות או מערכות?

מתוך הפלייליסט: “הבנה/ אי הבנה של ניהול עצמי״ (Mis/understanding self-management) 

הסרטון המקורי:* Focus on mindsets, culture or systems?*

במאמר הקודם דיברנו על חמישה תהליכים מרכזיים שצריך לשדרג כדי לעבור לניהול עצמי. במאמר הנוכחי נעסוק בשאלה החשובה: האם מספיק לשנות את המערכות? איך ארבעת הממדים - תפיסות, תרבות, התנהגויות ומערכות - עובדים יחד?

ההסתייגות הגדולה

בקטע הקודם לאלו טען בעצם ששינוי ‘חמשת התהליכים’ הללו יביא אותך ל-90% מהדרך לניהול עצמי. זה נכון במידה מסוימת, אבל כמובן זה מגיע עם הסתייגות גדולה - שם דובר רק על המערכות, אבל זה רק חלק אחד שצריך להשתנות. לא פחות חשוב הוא שכולנו נשנה את הפרספקטיבה, את התפיסות, ההתנהגות והתרבות של הארגון.

ארבעת הרבעים

אז הגיע הזמן להוציא שוב את ארבעת הרבעים האלה. הצגנו את זה בקטע קודם - לא נכנס כאן לפרטים, חוץ מלומר שיש תובנה חשובה מאוד - שארבעת הרבעים האלה יוצרים שלמות, ושאי אפשר לשנות כלום על ידי שינוי רק אחד מארבעת ההיבטים האלה. השלושה האחרים צריכים להשתנות פחות או יותר במקביל.

היסודות הבסיסיים בכל ארגון הם תפיסות (מיינדסט), התנהגויות, תרבות ומערכות, וכולם צריכים להשתנות כשאנחנו עוברים מניהול היררכי עם ניהול מכונות לסוג של ניהול עצמי של אורגניזם חי.

תפיסות (מיינדסט)

במונחים של תפיסות - אם אתה כמנהיג, או אם חלק מהמנהיגים בארגון, עדיין פועלים עם תפיסות שרוב האנשים די עצלנים וזקוקים להכוונה כדי לדעת מה לעשות - ובכן, אתה יכול לשנות את ‘חמש התהליכים’, אבל אם למנהיגים עדיין יש את הפרספקטיבה הזו, זה לא יעבוד טוב במיוחד.

התנהגויות

מבחינת התנהגויות - ייתכן שיש לך את התפיסות אבל עדיין אתה כל כך רגיל להתנהג בכל הדרכים הישנות - אז כמנהיג, אתה מבין ניהול עצמי, אבל אז אתה מבחין שיש כל כך הרבה דברים לעשות, יש דחיפות, שאנשים מבקשים ממך אישור, ואתה פשוט נותן את האישור במקום להגיד להם: “לא לא לא, זה לא איך שאנחנו פועלים”, ולהדגים עבורם את תהליך הייעוץ.

או אם יש בעיה שצריך לתקן, אתה פשוט קופץ לשם ומתקן את הבעיה במקום לעזור לצוותים לעצב מערכת שתתחיל לתקן את עצמה.

תרבות

או קח דוגמה על תרבות - חלק מהארגונים כל כך עמוק בתרבות של חוסר אמון, שמה שלא תתחיל לשנות, אם תתחיל לדבר על ניהול עצמי ועל כמה נפלא זה יהיה, אף אחד לא יקשיב - האנשים פשוט יחשבו שזה עוד טריק אחד של ההנהלה, עוד יוזמת שינוי אחת. אז אולי אתה צריך לעבוד על התרבות של הארגון שלך.

מערכות

מנהיגים של ארגונים שכבר באמת מוכנים, באמת מבינים את זה, ועדיין למרבה ההפתעה, לפעמים לוקח להם כל כך הרבה זמן לעבור בפועל לחלק מהמערכות האלה. במקרה כזה מומלץ פשוט להתחיל לעבור לחלק מהמערכות האלה, ולשדרג את ‘חמש התהליכים’.

שדרוג מערכות כ’מכשיר מאלץ’

שדרוג המערכות האלה הוא ‘מכשיר מאלץ’ נפלא לעבוד גם על שלושת הרבעים האחרים. אז נניח שהתפיסות שלך במקום של 80% אבל עדיין לא תכנתת את עצמך לגמרי מחדש - ובכן, ברגע שתתחיל לפעול עם העקרונות החדשים, לדוגמא תהליך הייעוץ, אז כבר לא תוכל לקפוץ ולתקן דברים - זה יעזור לך להמשיך במסע שלך עם התפיסות עם ה-20% הנותרים.

אותו הדבר נכון לגבי התרבות שלך - ייתכן שיש לך תרבות שכבר מוכנה לאמץ ניהול עצמי, אבל רק על ידי שינוי המערכת ועשייה של זה אתה באמת תשנה את התרבות.

כשצריך לעבוד על התפיסות והתרבות תחילה

יש אנשים - מלוות, מנחים ויועצות, שיש להם לא מעט לקוחות שפונים אליהם ורוצים לקפוץ על ניהול עצמי בעיקר בגלל הרעש התקשורתי - הם מחפשים גל כדי לגרום לאנשים להיות יותר מוטיבציה ויותר שוויוניים, אבל הם לא באמת מאמינים בזה מהיסודות או מבינים את זה ברמה עמוקה יותר. במקרה כזה כדאי לשאול אותם שאלות קשות. לא לדבר על מעבר לחמשת התהליכים האלה, אלא לבלות את כל הזמן בעבודה איתם על התפיסות, ההתנהגויות והתרבות שלהם.

כל עוד אפשר לעשות זאת - כדאי לעבוד עם מנהיגים ובאמת לגרום להם לחשוף חלק מההנחות שלהם, מה הם מאמינים לגבי אנשים ומאיפה האמונה הזו באה, ולבדוק איתם אם ברגע שהם רואים את זה מפורשות, זה עדיין נראה להם הגיוני.

כדאי גם לגרום למנהיגים לשבת עם אנשים בארגון ולהנחות שיחה סביב מערכת הקאסטות הפיאודלית שיש לנו בארגונים - על כך שאנשים שונים ברמות שונות של הארגון משחקים לפי כללים שונים לגמרי - ולהפוך את זה למפורש, לגרום למנהיגים לראות שזה באמת די מכוער, ואולי זה יעזור להם להשתנות.

רצוי לעודד את חברי ההנהלה הבכירה לעבוד בפועל ברצפת הייצור, לתת להם לעבוד שבוע או חודש שלם איפשהו, ואולי זה יעזור להם לשנות משהו. כמנהיג תגיד להם כן, אני אשמח לעבוד איתך על ניהול עצמי, אבל קודם אני צריך שתחווה איך זה בשביל אנשים לעבוד כאן.

דרכים לשנות תרבות

אם זו תרבות שצריכה שינוי, אחד הדברים שאפשר לעשות הוא לאפשר למנהיגים שמבינים את זה להיות מעורבים עם אנשים בארגון בצורה שונה לגמרי. לדוגמה דרך ‘פגישות של כל העובדים’, ועידות וידאו של “שאל אותי כל דבר” - בהם עמיתים יכולים לשאול שאלות קשות ופשוט לראות את המנהיג שלהם אותנטי ופגיע, וזה מתחיל לשנות את התרבות.

אם יש תהליך שינוי כלשהו מתרחש - כמו שצויין בקטע הקודם - במקום לשים צוות על זה, פשוט הזמן קבוצה של מתנדבים ותן להם מנדט לחקור את השינוי הזה ולבצע את השינוי הזה באמצעות תהליך הייעוץ. וכך יתחילו להיווצר צוותים שחשופים לתהליך הייעוץ וזה משנה את התרבות.

דוגמה: מעבדות יצירה כזרז תרבותי

אתה יכול להיות מאוד יצירתי. יש ארגון תעשייתי צרפתי שעשה טריק מגניב באמת - הם שמו מעבדת יצירה בכל אחד מהמפעלים שלהם. מעבדת יצירה היא סוג של מרחב שיש בהם את כל המכונות והדפסת תלת-ממד ודברים שאתה יכול פשוט לשחק איתם ולבנות אבות טיפוס. והם בנו אותם באמצע כל אחד מהמפעלים שלהם.

תחת הכותרת של חדשנות - אנשים מכל הפונקציות, מפעילי מכונות, אנשים מההנהלה, מכספים ושיווק, הם מבלים כמה ימים יחד ומכינים אבות טיפוס מהר מאוד.

הם מתאספים לכמה שעות, עושים אב טיפוס ראשון, מציגים אותו לאנשים ואנשים מצביעים על האב טיפוס הכי מבטיח, ואז צוות בוחר בעצמו לעבוד על הדברים המבטיחים האלה עד הלילה עם פיצות. אחרי שלושה ימים בוחרים איזה מאלה באמת כל כך מבטיחים שכדאי להמשיך לפתח אותם.

זה נהדר לחדשנות, עם זאת, מה שמדהים בדוגמה הזו זה שזה כלי שינוי תרבותי עמוק. פתאום לאנשים הייתה חוויה של עבודה בצוותים בניהול עצמי במשך שלושה ימים, וגם אנשים התערבבו בין פונקציות, במיוחד בין היררכיה. אנשים גבוהים למדי בהיררכיה מצאו את עצמם בצוותים עם מפעילי מכונות שהיו הרבה יותר יצירתיים וידעו הרבה יותר מה לעשות ממה שהם ידעו, ופתאום ההיררכיה התערערה - במקום הגיעו היררכיות טבעיות שמופיעות באנשים שהתנסו בזה, ואז זה יצר שינוי תרבות.

סיכום: להסתכל על ארבעת הרבעים

אז יש הרבה דרכים שאתה יכול לעשות את זה. זה שימושי להסתכל על ארבעת הרבעים האלה ולתהות: איפה אנחנו נמצאים? מה המקום שבזמן הזה זקוק להכי הרבה השקעה?

האם זה אנחנו כמנהיגים שצריכים להיות מוכנים - התפיסות שלנו? האם צריך להיזהר עם ההתנהגויות שלנו? האם אנחנו צריכים לעבוד על התרבות של הארגון? או כפי שקורה לעתים קרובות - לא, הדברים האלה די מוכנים, אז בואו פשוט נתחיל לעבור ולשדרג חלק מהמערכות האלה.

זה פרקטל

זה כה מעניין איך הדברים שזורים. אני נוטה להגיד לדוגמה על שינוי חברתי שזה דורש שתי רגליים - אחת להתפתחות אישית והשנייה לעשייה בחוץ - ומי שעושה רק אחת בעצם מדדה בחוסר איזון.

אותו דבר לגבי ארגונים. בעצם אי אפשר לשנות רבע אחד בלי האחר, אבל כדי לשנות התנהגויות והרגלים דרך שינוי מערכת, צריך לשים לב, לבחון שזה באמת מחלחל גם לרבעים האחרים, להציף את זה במודעות על פני הקרקע.

לדוגמה - אני מתחילה בניית קהילה ביצירת הסכמות. מעבר לתהליך ההשתתפותי עצמו, יש צורך בשיחות על זה, בחינה כנה ושותפת: האם אנחנו באמת משנים את ההתנהגויות שלנו? איפה לא ומתי?

ואחרי זמן מה לבחון (ואז שוב) איך זה השפיע על התרבות שלנו. ואולי בשיחות אישיות או במעגלים עמוקים לבחון איפה אני ואנחנו עומדים מול זה בתפיסה האישית שלנו. ומשם בחזרה למערכת.

זה בעצם פרקטל.

במאמר הבא נמשיך בסדרת אי/הבנה של ניהול עצמי ונדבר על תרבות דומיננטית - למה שינוי מערכות לבדו לא מספיק.