הקמת ארגון תיל: שלוש פרקטיקות ניהול עצמי מהיום הראשון

במאמר הקודם בחנו את החשיבות של הגדרת הנחות יסוד וערכים מקיפים כבסיס לארגון תיל. ראינו איך מערכת הנחות חיובית על אנשים ועל עבודה יכולה לשמש הן להסבר הבחירות הארגוניות והן כאבני בוחן לכל פרקטיקה עתידית. כעת נעבור לבחון את שלוש הפרקטיקות הקריטיות הראשונות לניהול עצמי שכדאי ליישם מההתחלה.

לקחת מערכת קיימת או לפתח בעצמכם?

אם אתם רוצים להטמיע ניהול עצמי בארגון שלכם מההתחלה, השאלה הראשונה היא: האם אתם רוצים לקחת מערכת קיימת של פרקטיקות, או לפתח את המבנים והפרקטיקות שלכם?

אם אתם מעדיפים מערכת מוכנה, לאלו ממליץ על הולוקרטיה (Holacracy) - מערכת שפותחה בהשראת הסוציוקרטיה והיא מתועדת היטב עם יועצים, מנחים ומדריכים שיכולים לעזור ליישם אותה.

באופן אישי, אני מכירה יותר לעומק את הסוציוקרטיה (Sociocracy) וממליצה עליה. ההבדלים בין שתי המערכות קטנים יחסית - פחות חשוב השם ויותר המהות, שממילא מתלבשת ומתאימה עצמה לפי צרכי הארגון הספציפי.

אם אתם בוחרים לפתח את הפרקטיקות שלכם, יש שלוש פרקטיקות שכדאי לשקול ולהטמיע מהיום הראשון. הן בולטות כי הן רלוונטיות מההתחלה, ויש להן תכונה יסודית חשובה: הן יוצרות קרקע פורייה שתעזור לפרקטיקות תיל אחרות לנבוט בקלות מאוחר יותר, כאשר הארגון גדל וקורא למבנים ותהליכים יותר מפורשים.

פרקטיקה 1: תהליך הייעוץ

תהליך הייעוץ (Advice Process) הוא אבן הפינה של ניהול עצמי. העיקרון פשוט אך מהפכני: כל אחד בארגון יכול לקבל כל החלטה, כל עוד הוא מתייעץ עם האנשים המושפעים ועם האנשים שיש להם מומחיות בנושא.

איך מיישמים מהיום הראשון?

ודאו שכולם מבינים: מההתחלה, הבהירו לכל חברי הארגון שכל אחד יכול לקבל החלטות. אין צורך לבקש אישור, אבל יש חובה להתייעץ.

עמדו בפיתוי “לאשר”: כאשר עובד חדש בא אליכם “לאשר” החלטה, סרבו בעדינות אך בתקיפות. הבהירו שאף אחד, אפילו לא המייסד או המנכ“ל, “מאשר” החלטות בארגון המנהל את עצמו.

שתפו את העצה שלכם: אם אתם מושפעים באופן משמעותי מההחלטה או אם יש לכם מומחיות בנושא, אתם יכולים כמובן לשתף את העצה שלכם - אבל ההחלטה הסופית נשארת בידי מקבל ההחלטה.

הדגימו בעצמכם: כשאתם כמייסדים מקבלים החלטות, הדגימו בפני כולם את תהליך הייעוץ - ספרו במפורש עם מי התייעצתם, איזו עצה קיבלתם, ואיך זה השפיע על ההחלטה שלכם.

פרקטיקה 2: מנגנון ליישוב סכסוכים

קונפליקטים הם חלק טבעי מעבודה משותפת. השאלה היא איך אנחנו מתמודדים איתם. בארגון מסורתי, מחלוקות “מועברות למעלה” למנהל שיפתור אותן. בארגון תיל, אנשים לומדים לעבוד דרך המחלוקות בעצמם.

למה זה קריטי מההתחלה?

כשמתחילים ארגון חדש, הימים הראשונים קובעים את הנורמות. אם בפעם הראשונה שיש מחלוקת בין שני עמיתים, המייסד או המנכ“ל “פותר” את העניין עבורם, נוצר תקדים מסוכן. כולם למדו: כשיש בעיה, אנחנו הולכים ל“בוס”.

איך זה עובד?

הגדירו מנגנון ברור: עוד לפני שיש קונפליקט ראשון, הגדירו יחד מנגנון ליישוב סכסוכים. הנה דוגמה פשוטה:

שלב 1: שני האנשים מנסים לפתור את המחלוקת ביניהם, באופן ישיר.

שלב 2: אם זה לא עובד, הם בוחרים יחד עמית שיתווך ביניהם.

שלב 3: אם גם זה לא עובד, הם מזמינים פאנל של עמיתים רלוונטיים שיקשיב וייתן המלצות.

שלב 4: רק במקרה קיצוני - אם השלבים הקודמים לא עבדו - המייסד או המנכ“ל יכול להתערב.

עמדו בפיתוי להתערב: כשמגיעה אליכם המחלוקת הראשונה, עמדו בפיתוי לפתור אותה. הפנו את האנשים בחזרה למנגנון. שאלו: “עברתם את שלב 1? את שלב 2?” זה לא אכזרי - זו הדרכה לעצמאות ולאחריות.

פרקטיקה 3: תהליכי הערכה ושכר מבוססי עמיתים

השאלה של שכר היא אחת מהשאלות הרגישות והמורכבות בכל ארגון. בארגון מסורתי, המנהל מחליט על השכר של הכפיף לו, לעיתים במשא ומתן, ולרוב בסודיות. למה לא לחדש מההתחלה?

גישה חדשנית לשכר

שקיפות: תנו למועמד פוטנציאלי מידע על משכורות של אנשים אחרים בארגון. שקיפות יוצרת אמון ומאפשרת החלטות מושכלות.

אוטונומיה עם ייעוץ: תנו למועמד לקבוע את המספר שלו - השכר שהוא מרגיש שמתאים לתרומה שלו ולשוק. אבל - ובזה העניין - קבוצת עמיתים רלוונטית יכולה להגיב עם ייעוץ ולהעלות או להוריד את המספר.

תהליך מבוסס עמיתים: אם אתם בוחרים להטמיע תהליך הערכה (לא חובה, אבל אם כן), הגיוני מההתחלה לבחור מנגנון מבוסס עמיתים. העמיתים שעובדים איתך הם אלה שרואים את התרומה שלך באמת.

למה זה עובד?

המסר שאתם שולחים הוא חזק: אנחנו סומכים עליך לקבל החלטות אחראיות. אנחנו לא מסתירים מידע. אנחנו רואים בך שותף מלא, לא “עובד”. זה קובע טון לכל מה שיבוא אחרי.

הקרקע הפורייה

שלוש הפרקטיקות האלה - תהליך הייעוץ, מנגנון ליישוב סכסוכים, ותהליכי שכר והערכה מבוססי עמיתים - הן לא רק “טכניקות ניהול”. הן יוצרות תרבות של אחריות אישית, אמון הדדי, ושקיפות. כשאתם מטמיעים אותן מההתחלה, אתם שותלים זרעים שיצמחו למבנה ארגוני בריא וחזק.

“מחלקה להסמכה עצמית”

תואר הכבוד של “אמא” הוא ממכר. במרחבים רבים אנשים באים אליי לבקש כתף, עצה, פיתרון - ואני חייבת להודות שאני שוחה בזה. אני מרגישה את עקצוץ האלדרים, את התבונה שאספתי, והאני מאמין שלי בהשתתפותיות מחייב אותי להתאמן שוב ושוב שלא לקפוץ לפתור בעיות של אחרים.

באחת מההתארגנויות שאני חלק מהן, שבה אחריות אישית וקולקטיבית היא הדרך שלנו, אחת מהחברות המוכשרות ביותר פנתה אליי שוב ושוב לקבל אישור על צעדים שונים. חלק מהפניות נבעו מרצון לשתף, וחלק מתחושה שהיא לא מספיק מקצועית - במיוחד בלי תעודות רשמיות.

“הצטרפי למחלקה להסמכה עצמית,” אמרתי לה.

הפניתי אותה לחשוב: מה הידע, הניסיון או דרך ההתנהלות שהיא רוצה לרכוש? שלחתי אותה לדרכה עם כמה הפניות וחיבורים שעלו לי, הזכרתי לה שהיא חכמה וראויה לאמון ושאני בוטחת בה, ושגם אנשים עם תעודות עושים טעויות - וכל עוד אנחנו כנים, אפשר לתקן.

ה“מחלקה להסמכה עצמית” הפכה לביטוי שלנו - דרך להזכיר אחת לשנייה שאנחנו לא צריכות אישור מהנהלה או ממסד כדי לפעול. זו בדיוק המהות של תהליך הייעוץ: אני יכולה לשתף עצה, להפנות למשאבים, להזכיר שאני בוטחת - אבל ההחלטה והאחריות נשארות אצלה.

במאמר הבא נבחן ארבע פרקטיקות הקשורות לשלמות - איך ליצור סביבה שבה אנשים יכולים להביא את עצמם המלאים לעבודה מהיום הראשון.