הקמת ארגון תיל: הנחות יסוד וערכים מקיפים

בסדרת המאמרים הקודמת בחנו את התהוותם של ארגוני תיל - התנאים ההכרחיים: הנהגה בכירה ובעלות מחויבת לתהליך, תפקיד המנכ“ל בהחזקת המרחב ובהדגמת שלושת הפריצות כמודל לחיקוי, ותפקידו היום-יומי כעמית רגיל. כעת נעבור לבחון את הקמת ארגון תיל מאפס - מה קורה כשמתחילים ארגון חדש על פי עקרונות תיל מההתחלה?

החדשות הטובות: קל יותר להתחיל מתיל

הקמת ארגון חדש היא עבודה קשה, אבל יש חדשות טובות: פעילות על פי עקרונות תיל מההתחלה יכולה להפוך את המסע לחלק ויותר זורם. במובן מסוים, בשלבים המוקדמים מאוד, רוב הסטארט-אפים נוטים לאמץ באופן בלתי פורמלי ניהול עצמי. אבל כאשר הארגון גדל, לעיתים קרובות הוא עובר שינוי כואב - מוסיף שכבה נוספת של מבנה, היררכיה ושליטה. בהשוואה, ארגוני תיל מסתגלים וצומחים באופן רציף, זורם ואורגני.

הניסיון מראה שקל יותר להתחיל מתיל מאשר לשנות מבנה קיים עם ההיסטוריה והמטען שלו מפרדיגמות קודמות. כשמתחילים מדף חלק, אפשר להקשיב לתכלית הארגון ולעצב את התרבות, הפרקטיקות, האנשים שמגייסים וגורמים אחרים בהתאם למה שהתכלית דורשת.

להקשיב לארגון המתפתח

כשמקימים ארגון תיל, השאלה הראשונה היא: איך לשים בצד את עצמך - את הרצונות שלך, את החלומות שלך - ולהקשיב לארגון המתפתח? הנה כמה שאלות מנחות:

• מהי התכלית שהארגון רוצה לשרת?
• איזו צורה הארגון רוצה לקחת?
• באיזה קצב הארגון רוצה לצמוח?
• האם הארגון מקבל את השירות הטוב ביותר על ידי היותך מייסד יחיד או על ידי מספר שותפים-מייסדים?
• אילו שותפים-מייסדים אחרים אמורים להצטרף אליך?

בחירת שותפים-מייסדים: החלטה קריטית

בחירת השותפים-המייסדים הנכונים - אם יש שותפים-מייסדים - היא החלטה קריטית לכל סטארט-אפ, אבל עוד יותר כשרוצים לבנות ארגון תיל. לא רק חשוב שהם יביאו את הכישורים הנכונים ושהכימיה הבינאישית עובדת. אם אתם רוצים שהארגון יפעל על פי עקרונות תיל התפתחותיים, המידה שבה התכלית מהדהדת עבורם ומוכנותם לאמץ דרכי פעולה של תיל הם שני גורמים קריטיים נוספים.

הקדישו זמן משמעותי לדיון בנושאים אלה. העומק שבו אתם חוקרים את השאלות הללו יקבע סטנדרט לסוג השיחות שתחשבו מעתה כנורמליות בארגון. למעשה, אתם מעצבים את תרבות הארגון עוד לפני שהוא בכלל התחיל.

הסיפור שלי: כשהמחויבות לדרך חשובה מהמומחיות

כל כך הרבה פעמים לקחתי חלק בהתחלתם של פרויקטים או יוזמות - לעתים הייתי הקוראת ולעתים עניתי לקריאה. שוב ושוב ראיתי איך אנשים חכמים עם מומחיות ונסיון רלוונטי תרמו פחות לפרויקט מאנשים שמחוייבים לתהליך, לאנשים ולדרך המשותפת.

בהתארגנות אחת ללימוד מנהיגות השתתפותית הבאנו מומחה שיעשיר את התוכן, אבל הוא היה יותר במקום של “תשלמו לי ואני אספק מוצר”. הוא לא היה מסור לתהליך המשותף שבו שאלנו: מי אנחנו? מה אנחנו רוצות להעניק? איך נתנהל? בסופו של דבר הוא עזב באופן הרמוני, ולמרות שנשארו אנשים פחות מנוסים ממנו בצוות, הייתה הצלחה גדולה - כי כולם היו בהתמסרות לדרך, אחת לשנייה, ולתכלית המשותפת.

זו בדיוק הנקודה שלאלו מדגיש לגבי בחירת שותפים-מייסדים: המידה שבה התכלית מהדהדת עבורם ומוכנותם לאמץ דרכי פעולה של תיל הם לא פחות קריטיים מהכישורים הטכניים שהם מביאים. ההנחות המשותפות שלכם על אנשים ועל עבודה - אלה שיקבעו אם תוכלו לבנות יחד משהו אמיתי, או שתמצאו את עצמכם נאבקים על ערכי היסוד בכל צומת דרכים.

מדוע הנחות יסוד הן קריטיות?

ברגע ששותפי המייסדים או העובדים הראשונים נכנסים לתפקיד, תצטרכו לעשות בחירות לגבי מבנה הארגון ולגבי הפרקטיקות והתהליכים. מי יכול לקבל אילו החלטות? מי יכול להחליט להוציא כסף של החברה? האם לאנשים יהיו יעדים אישיים? מי מעריך את מי? איך מטפלים במחלוקות?

בימים הראשונים, סטארט-אפים נוטים להיות די לא פורמליים. אבל אם לא שמים לב, פרקטיקות ניהול מסורתיות יכולות להתגנב במהירות - כי עבור רובנו, זה כל מה שאי פעם הכרנו.

מכיוון שאלה ימים מוקדמים עבור תיל, רוב הפרקטיקות הארגוניות שתבחרו יהיו מיסודן מתרבות הנגד (countercultural). צפו שאנשים יערערו על הבחירות שלכם ויגידו לכם שהבחירות שלכם טיפשיות. הדיונים לא נשארים ברמה של טיעון בעד או נגד פרקטיקת ניהול מסוימת - הם מתרחשים ברמה עמוקה יותר, דנים בהנחות הנסתרות לעתים קרובות מתחת לפרקטיקות.

תקלו על חייכם אם תבטאו במפורש את ההנחות שיש לכם לגבי אנשים ולגבי עבודה.

דוגמאות להנחות יסוד מארגוני תיל

ב RHD הגדירו לעצמ שלוש הנחות בסיסיות:

• אנשים הם בעלי ערך אנושי שווה
• אנשים הם בעיקר טובים, אלא אם הוכח אחרת
• אין דרך אחת לנהל סוגיות תאגידיות היטב

ב Morning Star בססו על שני עקרונות ליבה:

• אנשים יעבדו יחד ללא שימוש בכוח או כפייה
• אנשים ישמרו על ההתחייבויות שהציבו

בפאבי ניסחו שלוש הנחות בסיסיות:

• הנחת היסוד היא כי אנשים טובים מיסודם (אמינים, בעלי מוטיבציה עצמית, ראויים לאמון, אינטליגנטיים)
• אין ביצוע ללא אושר
• ערך נוצר על רצפת הייצור

תרגיל מעשי: חשיפת ההנחות הנסתרות

חיוני לחקור את ההנחות עם הצוות, לא לבד. כצעד ראשון, מומלץ להתחיל בחשיפת ההנחות הלא מדוברות מאחורי המודל הארגוני ההיררכי המסורתי: עובדים הם עצלנים ולא ראויים לאמון; לאנשים בכירים יש את כל התשובות; עובדים לא יכולים להתמודד עם חדשות קשות; וכן הלאה.

רבים מוצאים תרגיל זה פוקח עיניים. כאשר הם מבינים איזו מערכת עצובה של הנחות עומדת בבסיס מודלים ניהוליים מסורתיים, הם להוטים ומלאי אנרגיה להגדיר מערכת הנחות חיובית יותר.

שתי פונקציות של מערכת הנחות חלופית

מערכת ההנחות שתגדירו תשרת שתי פונקציות חשובות:

ראשית, היא תקל עליכם ועל עמיתיכם להסביר מדוע בחרתם לפעול באמצעות פרקטיקות שמתנגדות לניהול הקונבנציונלי. כשמישהו שואל “למה אתם עושים את זה ככה?”, תוכלו לענות מתוך בסיס ערכי ברור.

שנית, ההנחות יכולות לשמש כאבני בוחן לכל פרקטיקה או תהליך חדשים ששוקלים להכניס. הן יקלו על כל אחד בארגון, אפילו העמית הזוטר ביותר, לדבר ולומר: “אני תוהה אם מה שאנחנו עושים עולה בקנה אחד עם ההנחות הבסיסיות שלנו?”

זוהי אחת הדרכים שבהן ניהול עצמי מתממש בפועל - כשכל אחד יכול לערער על פרקטיקה או החלטה על בסיס הערכים המשותפים, ולא רק “ההנהלה”.

במאמר הבא נבחן את שלוש הפרקטיקות הקריטיות הראשונות הקשורות לניהול עצמי שכדאי ליישם מהיום הראשון: תהליך הייעוץ, מנגנון ליישוב סכסוכים, ותהליכי הערכה ושכר מבוססי עמיתים.