מעבר להתפתחותי-תיל: תודעה טרנסצנדנטית ותודעת אחדות

סיימנו את המסע העמוק דרך תודעה טרנסצנדנטית ותודעת אחדות. כעת, במאמר האחרון והמעשי הזה, אנחנו חוזרים לשאלה הקונקרטית: איך ארגונים בניהול עצמי בעצם מובנים?

כי בניגוד למה שאנשים לעתים קרובות חושבים - ארגונים בניהול עצמי הם לא פשוט “שטוחים” וחסרי מבנה. יש להם מבנה - רק שהוא שונה באופן יסודי מהפירמידה המסורתית.

כל הארגונים לפני השלב המתהווה של התפתחותי-תיל היו מובנים בצורה פירמידית, מסיבה פשוטה: מערכת היחסים ההיררכית בין מנהל לכפיף אינה יכולה להסתדר בשום צורה אחרת מלבד פירמידה.

בארגונים בניהול עצמי, התחייבויות בין עמיתים מחליפות את היחסים ההיררכיים, והפירמידה יכולה סוף סוף להתמוטט ולהישאר בהיסטוריה.

אך יהיה זה טעות לחשוב שבגלל שאין היררכיה, ארגונים בניהול עצמי הם פשוט שטוחים וחסרי מבנה. אז איך ארגונים בניהול עצמי מובנים?

שלושה מבנים אפשריים

בניגוד לתבנית היחידה של הפירמידה, ארגונים בניהול עצמי יכולים לאמץ צורות שונות כדי להתאים לסביבה שבהם הם פועלים. מארגוני החלוץ שנחקרו עבור ספר זה, אנו יכולים לגזור שלושה סוגים רחבים של מבנה (וייתכן שאחרים עדיין יצוצו).

נספח זה מתאר את שלושת המבנים הללו ודן כיצד הקשרים מסוימים עשויים לדרוש מבנה מסוים על פני אחר.

**1. צוותים מקבילים **

זהו המבנה שנתקלתי בו הכי הרבה במחקר שלי. מודל זה מתאים מאוד כאשר ניתן לפרק את העבודה באופן שלצוותים יש אוטונומיה גבוהה, ללא צורך רב בתיאום בין צוותים. הם יכולים אז לעבוד במקביל, זה לצד זה.

במודל זה, בתוך המסגרת, העמיתים בצוות מגדירים את תפקידיהם ואת ההתחייבויות ההדדיות שהם עושים זה לזה.

אוטונומיה מלאה - באידיאל

במצב אידיאלי, כל צוות הוא אוטונומי לחלוטין בהפיחת חיים בתכלית וביצוע כל המשימות מהתחלה ועד הסוף.

תפקידי תיאום ותמיכה - בפועל

בפועל, לעתים קרובות יש צורך באנשים או צוותים מסוימים שלוקחים על עצמם תפקידי תיאום או תמיכה עם מיקוד צר יותר:

מאמני צוות: צוותים לעתים קרובות מרגישים צורך בתמיכה ממישהו חיצוני שיכול לעזור להם לעבוד דרך בעיות.

צוותי תמיכה: עבור משימות מסוימות, שכפול בכל צוות אינו הגיוני. למשל - יחידות האחראיות על נושאים כגון הדרכה, נדל“ן, ושכר, התומכות בכל היחידות בשטח.

תפקידי תמיכה: מודל הניהול עצמי דוחף מומחיות למטה לצוותים, ולא למעלה לפונקציות מטה. אבל עבור מומחיות מסוימת או למטרות תיאום, יצירת תפקיד תמיכה יכולה להיות הגיונית. למשל - צוותי מהנדסים מחליפים חידושים ושיטות עבודה מיטביות.

אחד התפקידים של מייסדים ומנכ“לים שייך לקטגוריה זו גם כן: הם מציעים תמיכה בין צוותים על ידי אחזקת המרחב לשיטות התפתחותי-תיל.

2. רשת של התקשרות אישית

במודל זה, כמו בקודם (“צוותים מקבילים”), תקציבי השקעות ותוצאות פיננסיות מוגדרים ונדונים בצוותים. Morning Star קוראת להם “יחידות עסקיות”, וכל יחידה עסקית קשורה לשלב מסוים בעיבוד המזון או לשירות תמיכה.

אבל יש הבדל מרכזי: תפקידים והתחייבויות, אף על פי כן, אינם נדונים בצוותים, אלא בסדרה של דיונים אחד על אחד בין עמיתים שעובדים. התחייבויות אלה יכולות אז להיות מוסדרות במסמך כתוב.

במקום שצוות כולו יושב ומגדיר ביחד מי עושה מה - כל אדם מנהל שיחות אישיות עם כל מי שהוא עובד איתו, ויוצר רשת של התחייבויות הדדיות. זו רשת של יחסים אחד-על-אחד שיחד יוצרת את המבנה.

3. צוותים מקוננים (nested)

סוציוקרטיה והולקרטיה הן גישות ניהול עצמי שתיעדו מודל תפעולי של צוותים מקוננים. הן מסתמכות על מבנה של מעגלים בתוך מעגלים.

דמיון לצוותים מקבילים - ושוני מכריע

כמו בצוותים מקבילים, מעגלים בהולקרטיה וסוציוקרטיה הם אוטונומיים לחלוטין לדון ולהחליט על איך תפקידים יוקצו בתוך הצוות, אילו התחייבויות חברי הצוות עושים זה לזה, וכו’.

אבל יש הבדל חשוב ביחסים בין צוותים והמבנה התומך:

• במודל הראשון, כל הצוותים עובדים זה לצד זה, עם מבנה תמיכה מינימלי
• בהולקרטיה וסוציוקרטיה, מעגלים הם חלק ממבנה מקונן.

איך זה עובד?

התכלית הכוללת של החברה תירדף על ידי המעגל בראש, בעוד מספר תת-מעגלים ירדפו חלק ספציפי מהתכלית הכוללת.

למשל: אחד מתת-המעגלים יכול להיות אחראי למחקר ופיתוח, והתכלית הספציפית שלו עשויה להיות “לגלות תרופות חדשות שעוזרות ליחידים וקהילות לחיות חיים בריאים.”

אם תכלית זו עדיין מורכבת מדי לניהול עבור צוות בגודל סביר, היא עשויה להיות מפורקת שוב - למשל לתת-מעגלים של מחלות לב, סרטן, וכו’.

פירמידה או לא פירמידה?

אם זה נראה לך כמו פירמידה מסורתית, אתה גם צודק וגם טועה.

צודק: אכן, יש הערמה של רמות שמגיעות בהדרגה לשאלות גדולות יותר. אז יש היררכיה של תכלית, מורכבות וטווח.

טועה: אך זו אינה היררכיה של אנשים או כוח. במערכת ההולקרטית והסוציוקרטית, למעגל יש סמכות מלאה לקבל כל החלטה בתחום התכלית הספציפית שלו. החלטות אינן נשלחות כלפי מעלה, ולא ניתן לבטל אותן על ידי חברים ממעגלים מקיפים.

יותר מכך: אדם מסוים עשוי למלא תפקידים שונים במעגלים שונים ברחבי הארגון. אין יחס של אחד לאחד בין אנשים ו“מקומם במבנה.”

קישור כפול

מעגל ותת-מעגל קשורים יחד על ידי קישור כפול, לא על ידי יחסי בוס-כפיף:

• תת-המעגל בוחר נציג למעגל המקיף שיושב בכל הפגישות של אותו מעגל
• המעגל המקיף שולח נציג משלו להיות חלק מהדיון בתת-המעגל

ישנם תהליכי פגישה אלגנטיים שמבטיחים שכל החששות של כולם נשמעים ומטופלים, ושאף קול לא מנצח את האחרים.

התוצאה: מבנה המאפשר לפרק מטרות מורכבות לחלקים קטנים יותר דרך היררכיה של תכלית, מורכבות וטווח - ללא היררכיה של אנשים או כוח.

איזה מבנה הוא המתאים ביותר?

מבין שלושת המבנים, או וריאציות אפשריות או היברידים, איזה יהיה המתאים ביותר לארגון הספציפי שלך?

במקרים רבים התשובה היא פשוטה: הגודל וסוג הפעילות שהארגון עוסק בה יקראו באופן טבעי לסוג אחד של מבנה - בדיוק כמו שהשטח הסובב קובע את צורת האגם.

ארגונים קטנים

העניין הראשון הוא של גודל. אם הארגון שלך קטן יחסית - נניח פחות מתריסר עובדים - אז שלושת סוגי המבנים למעשה מסתכמים באותו דבר: ארגון המופעל כצוות אחד המנהל את עצמו.

(עם ההבחנה הקטנה שבמודל השני, תפקידים והתחייבויות אינם נדונים כצוות, אלא בסדרה של פגישות אחד על אחד; בהתחשב בגודל הקטן, זה כנראה הגיוני לקיים את הדיונים האלה יחד עם כל הקבוצה).

מבנה זה יכול לעבוד עבור כל סוג של חברה בכל סוג של תעשייה. בהתאם לאופי העבודה ועד כמה היא זורמת או יציבה, יכול להיות יותר או פחות ערבוב מחדש תכוף של תפקידים ושינוי כיוון.

כאשר ארגונים גדלים יותר, נניח מעבר ל-20 עובדים, ניהול העניינים כצוות אחד הופך ללא מעשי. עבור ארגונים גדולים, אורך מה שנקרא בז’רגון העסקי “שרשרת הערך” הוא גורם מגדיר למבנה המתאים ביותר.

שרשראות ערך קצרות

אם שרשרת הערך היא יחסית קצרה, אז המודל הראשון - צוותים מקבילים בניהול עצמי הנתמכים על ידי פונקציות מרכזיות מינימליות - הוא מועמד טבעי.

צוותים מקבילים יכולים לעבוד זה לצד זה בביצוע משימות דומות. היופי של שרשרת הערך הקצרה הוא שהמטרה הכוללת אינה צריכה להיות מפורקת לתת-מטרות (למעט כמה צוותי תמיכה).

כמעט כולם הם חלק מצוות שחש את המטרה השלמה ועוזר לה להתגשם. כולם רואים איך העבודה שלהם גורמת ללקוחות להיות מרוצים.

לרוב התעשיות יש שרשרת ערך יחסית קצרה - למשל פאווי, חברת ייצור חלקי מתכת צרפתית.

שרשראות ערך ארוכות

כאשר שרשראות אספקה ארוכות יותר, המודל של צוותים מקבילים אינו מעשי. אי אפשר לפרק בנק או חברת תרופות למיני-בנקים ומיני-פארמות.

(זה אפשרי, עם זאת, עבור שלבים מסוימים של שרשרת הערך: כוח המכירות של חברת תרופות והסניפים של בנק יכולים לפעול כצוותים מקבילים בניהול עצמי.)

במקרה זה, מבנה המבוסס על התקשרות אישית או על צוותים מקוננים הגיוני יותר.

המודל של Morning Star של התקשרות אישית הוא התאמה טבעית לתהליכים רציפים ויציבים יחסית. כל שלב עיקרי בתהליך מערב לעתים קרובות רק מעט אנשים, ולכן מבנה מקונן אינו נדרש.

שרשראות ערך ארוכות ועמוקות

לחלק מהתעשיות יש לא רק שרשראות ערך ארוכות, אלא גם עמוקות - כאשר שלבים מסוימים בשרשרת הערך מערבים גם מספר גדול של אנשים וגם משימות מורכבות.

עבור סוגים אלה של חברות, המבנה של הולקרטיה וסוציוקרטיה של צוותים מקוננים עשוי להיות מתאים במיוחד, כיוון שהוא מאפשר למטרה כוללת להיות מפורקת לחלקים עוקבים פחות מורכבים ויותר ניתנים לניהול.

המפתח: תנו לארגון להתארגן בעצמו

כאשר מנסים לגלות את המבנה המתנהל העצמי המתאים ביותר לארגון שלך, המפתח הוא לנסות להבין איך עמיתים ללא מנהלים היו מתקבצים באופן הטבעי ביותר כדי לתאם את מאמציהם.

הנושאים שהועלו בטבלה - גודל החברה, אורך ועומק שרשרת הערך - יכולים לעזור לך בחשיבה שלך, אבל גורמים אחרים ספציפיים לארגון שלך עשויים לשחק תפקיד חשוב, גם כן.

עצה אחרונה

קח קצת זמן עם עמיתים מחלקים שונים של הארגון כדי לחשוב על השאלה לגבי המבנה המתאים ביותר. תן לזה להבשיל. התשובה תצוץ בזמן.

ואתה לא חייב להתחיל עם פתרון מושלם. אתה יכול להתחיל עם מבנה שנראה פחות או יותר נכון ולבטוח בכוח המארגן עצמו של הארגון להתפתח למבנה שמתאים הכי טוב לצרכיו, ולהמשיך להתפתח ככל שהסביבה משתנה.

זו אולי התובנה העמוקה ביותר של כל הספר הזה: ארגונים, כמו מערכות חיות, יודעים להתארגן בעצמם. כל מה שצריך זה לשחרר אותם מהכלוב של הפירמידה - והם ימצאו את הצורה שמתאימה להם.

מעבר לספר: הסרטונים והמסע שממשיך

עברנו את כל הספר - מההתנהלות היומיומית של ארגוני תיל, דרך החזון של חברת תיל, המסגרת התיאורטית, התודעה שמעבר להתפתחותי, ועד למבנים הקונקרטיים.

אבל לאלו לא עצר כאן. לאחר שב-2014 הוציא את הספר, 4 שנים לאחר מכן הוא צילם 12 פלייליסטים שבהם יש פירוט לכל שאלה שתוכלו לחשוב עליה, ועוד ניסיון ממקרים שהגיעו אחרי.

מוזמנים לעבור גם ללשונית “הסרטונים” למאמרים בעקבות הסרטונים, או לצפות בעצמכם ב-ערוץ היוטיוב של Reinventing Organizations

נושאי הפלייליסטים:

1. מחשבות למנהיגים
2. להתחיל את המסע
3. פרספקטיבות על המסע
4. חוסר הבנה של ניהול עצמי
5. ניהול עצמי: התחלה
6. ניהול עצמי: צוותים, עמיתים ומנהלים לשעבר
7. שאיפה לשלמות
8. תכלית התפתחותית
9. כאשר המנכ“ל לא בעניין
10. למלות יועצים ומנחות

המהפיכה השקטה

אם באמת קראתם את כל המאמרים המתוּרגשים מהספר ולא רק הגעתם לכאן מקישור ספציפי - אני רוצה להודות לכם על כך שאתם איתי.

במהפיכה השקטה שיוצרת זרמים תת-קרקעיים שמרעידים את הפרדיגמות הקודמות.

אם אתם מנכ“ליות, יועצים ארגוניים, מנהלות בכירות, פעילים חברתיים, או לא משנה מאיזה עניין - שתדעו: אפילו לפני כל פעולה שתעשו, לפני כל מבנה שתבחרו - רק עצם זה שאתם חלק מהמסע, זה מטורף, זה מרגש, זה משמעותי.

הזרמים התת-קרקעיים כבר זורמים. אלפי ארגונים, מאות אלפי אנשים, כבר בדרך. אתם מוזמנים להצטרף.

אשמח לכל תגובה - מקצועית, רגשית, מבנית, חוויתית. אנחנו יחד.