תוצאות: למה ארגוני תיל מצליחים?

אחרי שבחננו בסדרה הקודמת כיצד להקים ארגון תיל חדש וכיצד להפוך ארגון קיים למודל תיל, הגענו לשאלה המתבקשת: מה התוצאות? האם ארגונים שמאמצים את עקרונות התיל – ניהול עצמי, שלמות ותכלית אבולוציונית – אכן משיגים הישגים מרשימים יותר?

למה בכלל לשאול?

גארי המל, חוקר ניהול בולט, אומר שהאידיאולוגיה של מנהיגות וניהול המקובלת כיום מגבילה את ההצלחה הארגונית באותה מידה שהפיאודליזם הגביל את ההצלחה הכלכלית במאות ה-16 וה-17. זוהי השוואה נועזת, אבל היא מדגישה נקודה חשובה: אולי הגענו לגבול של מה שהמודל הארגוני הנוכחי יכול להציע.

למרות השגשוג חסר התקדים ותוחלת החיים שארגונים מודרניים סיפקו לנו במאה השנים האחרונות, יש תחושה שבארגונים אלה אנחנו, בני האדם, עדיין מתנודדים באופן מגושם למדי – כמו פינגווינים על היבשה. הכישרון והפוטנציאל שלנו מוגבלים על ידי המחלות הרבות של חיי התאגיד: פוליטיקה, סכסוכים פנימיים, בירוקרטיה, מחלקות מבודדות, כשלים בתקשורת, התנגדות לשינוי. הארגונים החלוציים שנחקרו עבור הספר מגלים שעם הקשר שונה, העבודה יכולה להרגיש זורמת, משמחת וללא מאמץ – כמו החיים במים עבור פינגווינים.

ישנן שלוש סיבות מדוע השאלה על תוצאות חשובה באמת:

ראשית, מנהיגים שמתכוונים ליצור ארגוני תיל בעולם שבו תיל עדיין רק מתהווה יתמודדו עם רוחות נגדיות חזקות. ייאמר להם ללא הרף שהבחירות שלהם מסוכנות או אפילו טיפשיות לחלוטין. הרגעה מסוימת לכך שחלוצים אחרים הצליחו יכולה לתת שקט נפשי רצוי.

שנית, מנקודת המבט של החברה בכללותה, העניין הופך לדחוף באמת. איינשטיין אמר: “איננו יכולים לפתור בעיה באמצעות אותה תודעה שיצרה אותה”. אם זה נכון, אז לא נוכל להתמודד עם המשבר המתקרב שהביאה המודרניות – התחממות גלובלית, אוכלוסיית יתר, דלדול משאבים טבעיים, קריסת מערכות אקולוגיות – עם ארגונים המעוצבים בחשיבה של המודרניות. התקווה הטובה ביותר שלנו לעתיד בר-קיימא עשויה להיות מבוססת על הרעיון שאנו יכולים לגשת לדרכים רדיקליות יותר ועוצמתיות לפתרון הבעיות הגדולות של היום.

שלישית, בעבר כל מעבר למודל ארגוני חדש הביא לקפיצת מדרגה בביצועים הארגוניים. האם זה יכול להיות המקרה גם עם תיל?

הפרדוקס המרתק: רווחיות ללא התמקדות ברווח

דבר אחד חשוב להבין: המנכ“לים של תיל לא ניסו שיטות ניהול חדשות בתקווה לקצור הצלחה רבה יותר. הכוח המניע להמציא מודל ארגוני חדש נבע מצו פנימי לעשות שינוי, לעבוד בסביבה שהם אהבו, לפעול בהתאם להשקפת העולם שלהם. עשיית כסף עבור עצמם או הארגון מעולם לא הייתה המניע המרכזי.

במבט לאחור, עם זאת, כולם משוכנעים שהמודלים החדשים שהם פיתחו התבררו כיעילים באופן רדיקלי יותר. וכאן מתגלה הפרדוקס המרתק: חברות אלה רווחיות מאוד, למרות העובדה שנראה, לפחות מנקודת מבט כתומה-הישגית, שהן די לא זהירות לגבי רווחים. הן מתמקדות במה שצריך לעשות, לא ברווחיות, ובכל זאת זה מוביל לרווחים מרשימים.

מה עם הראיות?

עבור תיל, השאלה המעניינת היא: באיזו מידה הישגי הארגון מממשים את מטרתו? זהו סוג המשתנה שךא ניתן לצמצם  למספר מדיד יחיד. נצטרך לסמוך על ראיות אנקדוטליות וניסיון אישי כדי לספק תשובה.

גודל המדגם של תריסר ארגונים שנחקרו עבור הספר אינו מאפשר לנו להסיק מסקנות גורפות בעניין זה, אך עם זאת הוא מספק ראיות אנקדוטליות משמעותיות לכך שארגוני תיל יכולים להשיג תוצאות מרשימות. על ידי אימוץ מבנה ופרקטיקות של תיל, מנהיגים יכולים לשאוף לתוצאות שאחרת היה קשה להשיג.

שלושת מקורות הכוח

מה יכול להסביר את התוצאות המרשימות של הארגונים החלוציים? אנחנו יכולים להצביע על שלוש פריצות הדרך של ארגוני תיל:

1. הכוח מוכפל כאשר כל אחד יכול להיות בעל כוח, ולא רק מספר אנשים מצומצם  בצמרת. זה הניהול העצמי – במקום שהכוח יהיה מרוכז בידי מעטים, כל אדם בארגון יכול לקבל החלטות ולהוביל יזמות.

2. משתמשים בכוח בחוכמה רבה יותר כאשר אנשים מביאים יותר מעצמם לעבודה. זאת השלמות – כשאנשים יכולים להביא את עצמם במלואם, כולל הרגשות, האינטואיציה והרוחניות שלהם, הם מקבלים החלטות טובות יותר ומתחברים עמוק יותר לעבודה.

3. איכשהו הדברים פשוט מסתדרים כאשר אנשים מיישרים את הכוח והחוכמה שלהם עם כוח החיים של הארגון. זאת התכלית האבולוציונית – כשהארגון כולו מתכוונן למה שרוצה להתהוות דרכו, הדברים זורמים בצורה טבעית יותר.

הסתכלות דרך עדשת האנרגיה

דרך אחרת להסתכל על אותה שאלה באה מחשיבה במונחים של אנרגיה, כי כל דבר בחיים בסופו של דבר מסתכם באנרגיה. המעבר למבנים, פרקטיקות ותרבויות של תיל משחרר אנרגיות עצומות שקודם לכן היו סגורות בבקבוק, בלתי זמינות. ועם המעבר לתיל, אנרגיות אלה מתועלות ומכוונות עם יותר בהירות וחוכמה לכיוון מטרות יצרניות.

נקודת מבט זו עוזרת לנו לנסח את הגורמים הקונקרטיים המסבירים את התוצאות המרשימות של ארגונים אלה. בעצם, ישנן שתי תנועות מרכזיות המתרחשות במקביל:

התנועה הראשונה: שחרור אנרגיות שלא היו זמינות קודם לכן. אנרגיות שהיו כלואות בבירוקרטיה, בפוליטיקה, בפחד, במשחקי כוח – פתאום משתחררות ונהיות זמינות לעבודה אמיתית.

התנועה השנייה: תיעול וכיוון האנרגיה הזאת עם יותר בהירות וחוכמה. לא מספיק לשחרר אנרגיה – צריך גם לדעת לכוון אותה בצורה נכונה, ובארגוני תיל זה קורה בדרכים מרתקות.

הצלחות פריצות הדרך – מהחוויה שלנו

כשאני קוראת על התוצאות המרשימות של ארגוני תיל, אני חושבת על החוויה שלנו כאן. מתחילת המלחמה ראינו עד כמה ההתארגנויות האזרחיות – שפעלו בניהול עצמי, מתוך תכלית ברורה ושלמות אישית – היו יעילות ומוצלחות. הרבה יותר מארגונים מסורתיים או הישגיים.

אנחנו כבר חווים את שלוש פריצות הדרך הללו, גם אם לא קוראים להן בשמן:

ניהול עצמי – אנחנו יודעים אינטואיטיבית שהנהלת ביניים לפעמים מעכבת אותנו מלהשתמש בתבונה ובניסיון שלנו. בהתארגנויות אזרחיות, כשאנשים פשוט עושים מה שצריך בלי לחכות לאישורים, התוצאות מדהימות.

שלמות – בתקופה הזאת אנשים מביאים את הפגיעות והכאב שלהם גם לתוך מקומות העבודה. ויש בזה משהו מקרב, כנה ומתמסר שבונה אמון אמיתי ומחזק את היכולת לעבוד ביחד.

תכלית אבולוציונית – הרבה אנשים באדמה הכרוכה הזאת משקיעים בהתמסרות בעבודה שלהם בגלל התכלית שלה, הרצון לשפר ולתקן. זו מוטיבציה שאי אפשר לקנות.

אני רואה את זה קורה סביבי ויודעת שזה עובד. שלוש פריצות הדרך האלה – ניהול עצמי, שלמות ותכלית – הן לא רעיונות תיאורטיים. הן כבר פה והן עובדות. ארגוני תיל פשוט נותנים להן מבנה שמאפשר להן לפרוח לא רק ברגעי משבר.

במאמר הבא נצלול לעומק לתוך התנועה הראשונה – נבחן את כל הדרכים השונות שבהן ארגוני תיל משחררים אנרגיות שהיו כלואות, ונראה איך זה קורה דרך התכלית, חלוקת הכוח, הלמידה והשימוש הטוב יותר בכישרון.