כיצד עובדים צוותים בניהול עצמי אמיתי - מהפירמידה לחירות

סדרת המאמרים הקודמת סקרה את ההתפתחות ההיסטורית של הארגון האנושי — מלהקות זאבים ועד ארגונים מונעי ערכים — והסתיימה בהצגת שלושת פריצות הדרך של ארגוני תיל: ניהול עצמי, שלמות ותכלית אבולוציונית.

הסדרה הנוכחית מתמקדת בפריצה הראשונה — ניהול עצמי — ובוחנת איך היא נראית בפועל: המבנים, הכלים והתרבות שמאפשרים לצוותים לנהל את עצמם ללא היררכיה מסורתית. מאמר זה פותח את הסדרה בדוגמה מהולנד שמוכיחה שזה לא רק אפשרי — אלא גם יעיל יותר.

הריכוז של כוח בפסגת הארגונים, תוך הפרדת אנשים לבעלי כוח וחסרי אונים, מביא עימו בעיות שהציקו לארגונים זה זמן רב. כוח נתפס כסחורה נדירה הראויה להילחם עליה. מצב זה מעורר באופן בלתי נמנע את הצד האפל של הטבע האנושי: שאפתנות אישית, פוליטיקה, חוסר אמון, פחד וחמדנות.

בתחתית הארגונים, הוא מעורר את תאומי חוסר האונים: השלמה וטינה. המוטיבציה החסרה הנפוצה שאנו עדים לה בארגונים רבים היא תוצר לוואי הרסני של חלוקת הכוח הבלתי שווה. עבור כמה אנשים בכירים, העבודה היא מקום של ביטוי עצמי, הגשמה ושגשוג. עבור רבים מדי, זהו פשוט עמל - כמה שעות חיים “מושכרות” מדי יום בתמורה למשכורת.

ארגונים פלורליסטיים-ירוקים מבקשים להתמודד עם בעיית אי השוויון בכוח באמצעות העצמה, תוך דחיפת החלטות מטה מהפירמידה. אך העצמה משמעה שמישהו בפסגה חייב להיות חכם או נאצל מספיק כדי לוותר על חלק מכוחו.

מה היה קורה אילו הכוח לא היה משחק סכום אפס? 

מה היה קורה אילו יכולנו ליצור פרקטיקות ומבנים ארגוניים שלא היו זקוקים להעצמה משום שמלכתחילה, לכולם היה כוח ואיש לא היה חסר אונים?

זאת פריצת הדרך הראשונה של ארגוני תיל: לחרוג מהבעייה העתיקה של אי השוויון בכוח באמצעות מבנים ופרקטיקות שבהם אף אחד אינו מחזיק בכוח על מישהו אחר, ובכל זאת, באופן פרדוקסלי, הארגון בכללותו הופך עוצמתי הרבה יותר.

הסיפור של בורצורג - מהיעילות לאנושיות

כדי להבין איך זה באמת עובד, בואו נסתכל על סיפור מרתק מהולנד. בשנות ה-90, אחיות שכונתיות - שהיו חלק מרכזי במערכת הבריאות מאז המאה ה-19 - עברו תהליך של “ייעול”. חברות הביטוח איחדו את האחיות העצמאיות לארגונים גדולים, וצמצמו את מספרם מ-295 ל-86 תוך חמש שנים.

הארגונים החדשים החלו להתמקצע בגישה “כתום-הישגית”:

• הוגדרו תפקידים ספציפיים (קבלת חולים, תכנון מסלולים)
• נקבעו נורמות זמן מדויקות לכל טיפול
• הוטמע מערך ניהולי עם מנהלים אזוריים
• הוכנס מערך סימון וסריקת ברקוד לכל ביקור

השינויים שנועדו לייעל הביאו לתוצאות הפוכות:

• פגיעה בחוויית המטופל: אובדן הקשר האישי, מפגשים קצרים עם אחיות שונות
• פגיעה באיכות הטיפול: אין המשכיות, החמצת פרטים חשובים
• פגיעה באחיות: פגיעה בתחושת השליחות, תנאי עבודה משפילים

זה הוביל את יוס דה בלוק, אח בכיר, להקים את בורצורג - ארגון שמבוסס על עקרונות שונים לחלוטין.

צוותים בניהול עצמי אמיתי

בבורצורג, הצוותים אחראים לא רק על מתן טיפול, אלא גם על ההחלטה כמה וכיצד לטפל במטופלים. הם מחליטים מתי ייפגשו וכיצד יחלקו משימות ביניהם, ויוצרים תוכניות הכשרה אישיות וצוותיות.

הם מחליטים אם עליהם להרחיב את הצוות או לפצל אותו, מנטרים את הביצועים שלהם ומחליטים על פעולות תיקון. אין מנהיג בתוך הצוות - החלטות חשובות מתקבלות באופן קולקטיבי.

מטופלים יכולים להיות מוכרים ומכובדים בשלמותם, תוך מתן תשומת לב לא רק לצרכים הפיזיים שלהם, אלא גם לצרכים הרגשיים, היחסיים והרוחניים.

התוצאות המרעישות

המספרים מדברים בעד עצמם:

• בורצורג דורשת 40% פחות שעות טיפול לכל מטופל מאשר ארגוני סיעוד אחרים
• זה אירוני כשלוקחים בחשבון שאחיות בבורצורג לוקחות זמן לשתות קפה ולדבר עם המטופלים
• מטופלים נשארים בטיפול רק חצי מהזמן, מחלימים מהר יותר ונעשים עצמאיים יותר
• שליש מאשפוזי החירום נמנעים
• כשמטופל צריך להתאשפז, משך השהייה קצר יותר
• החיסכון למערכת הביטחון הסוציאלי ההולנדית משמעותי

אבל מה שעשוי להיות חשוב אף יותר הוא איך המטופלים מרגישים לגבי התמיכה הרגשית והיחס שהם מקבלים במהלך מחלתם.

ללא בוס - איך זה באמת עובד?

כמו שיוס דה בלוק אומר: “השאלה אינה כיצד ניתן ליצור כללים טובים יותר, אלא כיצד ניתן לתמוך בצוותים במציאת הפתרון הטוב ביותר.”

בבורצורג הצוותים קובעים כיוון ועדיפויות, מנתחים בעיות, מכינים תכניות, מעריכים ביצועים, ומקבלים החלטות קשות. במקום להניח משימות אלה על אדם אחד - הבוס - חברי הצוות מפיצים את משימות הניהול ביניהם.

אבל איך מונעים את הכאוס? ניהול עצמי פורה לא מתרחש באופן ספונטני. בורצורג פיתחה תמיכה ספציפית:

הכשרה מובנית

כל הצוותים החדשים עוברים קורס “שיטות אינטראקציה מכוונות פתרון” ולומדים:

• סוגים שונים של הקשבה ותקשורת כולל תקשורת מקרבת
• כיצד לנהל ישיבות ולהנחות זה את זה
• טכניקות לקבלת החלטות קבוצתיות בריאות

שיטה מדויקת לישיבות צוות

ללא בוס בחדר, אף אחד לא יכול לתת פקודות או לקבל החלטה סופית. במקום זאת:

1. הקבוצה בוחרת מנחה לישיבה - סדר היום נבנה במקום
2. המנחה רק שואל שאלות: “מה ההצעה שלך?” “מה הרציונל?”
3. כל ההצעות נרשמות על לוח
4. בסבב שני: ההצעות נסקרות ומשופרות
5. בסבב שלישי: ההצעות מוצגות להחלטה

הבסיס לקבלת החלטות אינו קונצנזוס. כדי לאמץ פתרון, מספיק שאף אחד לא מעלה התנגדות עקרונית. אדם לא יכול להטיל וטו רק כי הוא מעדיף פתרון אחר.

התהליך מבטיח שכל קול נשמע, האינטליגנציה הקיבוצית מתאימה לקבלת ההחלטות, ואף אדם לא יכול לשבש ולהחזיק אחרים כבני ערובה.

תמיכה כשצריך

אם צוותים תקועים, הם יכולים לבקש הנחיה חיצונית בכל עת - מהמלווה האזורי או מאסופת המנחים. הם יכולים גם לפנות לצוותים אחרים דרך הפלטפורמה הפנימית.

המסע האישי של החירות

אחיות המצטרפות מארגונים אחרים מוצאות את המעבר מאתגר בהתחלה. העבודה מעלה שאלות קשות כל הזמן. אחיות לא יכולות להעביר החלטות קשות למנהל, וכשהמצבים הופכים מתוחים או בלתי נעימים, אין בוס ואין מבנה להאשים.

הצוותים יודעים שיש להם את כל הכוח והמרחב לפתור את הבעיות שלהם. הלמידה לחיות עם כמות כזו של חירות ואחריות יכולה לקחת זמן - יש רגעים של ספק, תסכול או בלבול. זוהי דרך של התפתחות אישית, שבה נולדים מקצוענים אמיתיים.

היררכיות טבעיות

בצוותי בורצורג אין היררכיה של ‘בוס-כפיף’, אך הרעיון אינו להפוך את כולם ל“שווים” בכל נושא. לחלק מהאחיות תהיה תרומה גדולה יותר, על בסיס המומחיות, העניין או הנכונות לקחת אחריות.

מכיוון שאין היררכיה של בוסים על כפיפים, נפתח מרחב עבור היררכיות טבעיות וספונטניות - היררכיות זורמות של הכרה, השפעה ומיומנות (נקראות “היררכיות מימוש” במקום “היררכיות שלטון”).

אין הנהלת ביניים - אלא מלווים

בבורצורג אין מנהלים אזוריים. במקום זאת, יש מלווים אזוריים. למלווים אין סמכות קבלת החלטות על צוותים. הם אינם אחראים על תוצאות הצוות ואין להם יעדים להשגה. הם אינם מקבלים בונוסים אם הצוותים מבצעים טוב.

הצוותים אינם מקבלים העצמה מההיררכיה - הם באמת עוצמתיים משום שאין היררכיה בעלת סמכות קבלת החלטות מעליהם.

התפקיד החיוני של המלווה

למלווים אין כוח היררכי, אך הם ממלאים תפקיד חיוני. ניהול עצמי אינו הליכה בפארק. צוותים חדשים עומדים בפני עקומת למידה תלולה - הם למעשה אחראים על כל היבטי היצירה והניהול של ארגון קטן בן 12 אנשים.

המלווה האזורי הוא משאב יקר לצוותים. לפי בקשה הוא יכול לתת עצה או לשתף איך צוותים אחרים פתרו בעיות דומות. בעיקר, תפקיד המלווה הוא לשאול שאלות מובילות שיעזרו לצוותים למצוא פתרונות משלהם.

עקרונות הליווי

מספר עקרונות בלתי כתובים התגבשו כחלק מתרבות בורצורג:

• מותר לצוותים להיות בקושי - תפקיד המלווה לא למנוע בעיות צפויות אלא לתמוך בפתרונן
• לאפשר לצוותים לקבל החלטות - גם אם המלווה מאמין שיש פתרון טוב יותר
• תמיכה בעיקר דרך שאלות מובילות ושיקוף של מה שהוא רואה
• נקודת המוצא היא תמיד לחפש התלהבות, חוזקות ויכולות קיימות בתוך הצוות

יוס דה בלוק מסביר: “מלווים לא צריכים להיות פנויים מדי, אחרת הם עלולים להיות מעורבים מדי בצוותים, מה שיפגע באוטונומיה שלהם.”

כללי יסוד למימוש ניהול עצמי

• צוות לא צריך לגדול ליותר מ-12 אנשים
• הצוותים צריכים להאציל סמכויות למשימות ביניהם באופן רחב
• לצד ישיבות צוות, הצוותים מתכננים פגישות ליווי סדירות
• חברי צוות צריכים להעריך זה את זה אחת לשנה
• הצוותים יוצרים תכניות שנתיות ליוזמות בתחומי טיפול בלקוח, איכות, הכשרה וארגון
• הצוותים מקבלים החלטות חשובות על בסיס טכניקת קבלת החלטות ספציפית

המינימום הנדרש של פונקציות הסגל

“הבירוקרטיות נבנות על ידי ובעבור אנשים המעסיקים את עצמם בלהוכיח שהם הכרחיים, במיוחד כאשר הם חושדים שאינם כאלה” - ריקרדו סמלר

בעשורים האחרונים, במיוחד בארגונים גדולים, היינו עדים לריבוי של תפקידי סגל: משאבי אנוש, תכנון אסטרטגי, מחלקה משפטית, כספים, תקשורת פנימית, ניהול סיכונים וכו’.

קיימת נטייה טבעית לאנשים בתפקידי סגל, לעתים קרובות מתוך כוונות טובות, להוכיח את ערכם על ידי מציאת דרכים “להוסיף ערך” - המצאת כללים ונהלים, בניית מומחיות, מציאת בעיות חדשות לפתרון. בסופו של דבר, הם מרכזים כוח וקבלת החלטות הרחק מהשטח.

איך בורצורג מתמודדת עם זה?

ארגוני תיל שומרים על פונקציות סגל במינימום המוחלט. הם מבינים שהיתרונות של ‘יתרון לגודל’ לעתים קרובות מקוזזים על ידי חוסר היעילות המוטיבציוני שהם יוצרים.

כמו רבים מארגוני תיל האחרים, בבורצורג אין מחלקת משאבי אנוש. אנשים העובדים בסגל הארגון מחזיקים בתרבות שירותית חזקה כלפי צוותי האחיות - חובתם לתמוך באחיות באותה מסירות ורגישות שהאחיות מביאות לטיפול בחולים.

איך מנהלים 7,000 עובדים עם סגל דל?

הרבה מהמשימות הטיפוסיות של סגל מועברות חזרה לצוותים:

גיוס: כאשר צוות מרגיש צורך להתרחב, הוא עורך את הגיוס בעצמו. הסיכוי גבוה שהצוות יקלוט מישהו שיתאים היטב, ומכיוון שחברי הצוות מקבלים את ההחלטה בעצמם, הם משקיעים רגשית בהצלחת המגויס.

מומחיות: בורצורג פיתחה מספר חלופות אפקטיביות:

• אחיות בצוותים מעודדות לבנות מומחיות ולהפוך לאנשי קשר מעבר לצוותן
• מדי פעם מוקמות קבוצות משימה של מתנדבים שחוקרות נושא חדש ובונות מומחיות
• כאשר נדרש, מומחה יכול להישכר כעצמאי

הבחירה בין שליטה לאמון

מדוע רוב הארגונים היום נשענים כל כך על פונקציות סגל? יש שתי סיבות עיקריות:

1. פונקציות סגל מספקות ‘יתרונות לגודל’ (Economies of scale) - יתרונות שניתן בקלות להעריך במספרים נוקשים, בעוד שכמעט בלתי אפשרי לצמצם לכדי מספר את חוסר היעילות המוטיבציוני.
2. פונקציות סגל מספקות למנכ“לים ומנהיגים תחושת שליטה על עובדים בשטח.

לפיכך, מנהיגי ארגוני תיל צריכים לחבק אמון פעמיים: עליהם לבטוח שהם יכולים לוותר על דבר ודאי (יתרונות לגודל) תמורת משהו פחות ודאי אך כנראה הרבה יותר מועיל (מוטיבציה בלתי מרוסנת). ולאחר שכבר ניתקו את שרשרת העברת הכוח של הניהול הביניימי, עליהם לוותר על האשליה שפונקציות סגל יכולות לספק שליטה על עובדי השטח.

העקרונות שמאחורי הקסם

הסיפור של בורצורג מראה לנו שיש חלופה אמיתית לדרך שבה אנחנו רגילים לחשוב על ארגונים. במקום פירמידת כוח עם בוסים, נוכל ליצור רשתות של צוותים עצמאיים שמתארגנים סביב תכלית משותפת.

הקסם לא נמצא באיזה כלי או שיטה ספציפית. הוא נמצא באמון הבסיסי שאנשים רוצים לעשות עבודה טובה, וכשנותנים להם את הכלים הנכונים והחירות לפעול - הם מצליחים להפתיע את כולם, כולל את עצמם.

איך זה נוגע אלי אישית?

במהלך עבודתי כמלווה בפרויקטים וצוותים, אני נתקלת שוב ושוב באותו אתגר: מנהלים מבינים ‘השתתפות’ כהזדמנות ליידע את הצוותים על החלטות שכבר התקבלו. אבל כשמגיעים באמת בסקרנות, עם סימן שאלה ולא סימן קריאה, ומאפשרים לצוותים לחשוב ולהחליט - הם מופתעים בכל פעם מחדש מהיצירתיות והחוכמה המערכתית שיוצאות מהצוותים. אני סקרנית מי יהיו הארגונים הישראליים החלוצים שיעזו לעבור מפרויקטים השתתפותיים לניהול עצמי אמיתי.

במאמר הבא נחקור איך עקרונות הניהול העצמי האלה עובדים במגזרים אחרים - מייצור ועד חינוך.